For meget bureaukrati og systemer for systemernes skyld. Det præger alt for mange virksomheder i dag, hvis man spørger managementkonsulent Martin Lindstrøm. Resultatet er, at fornuften forsvinder, og de dumme løsninger fylder, men hvorfor sker det, og hvordan stopper man det?
Tekst Jo Brand
En dag, da managementkonsulent og brandingekspert Martin Lindstrøm var i lufthavnen, besluttede han sig for at købe et par høretelefoner, som han ville tage i brug med det samme. Problemet var bare, at det ikke kunne lade sig gøre.
»Høretelefonerne var sat fast og holdt sikkert på plads i en hård plasticindpakning, der lignede den ene halvdel af en valkyries bh. Ledningen var spærret inde i et separat plastic-rektangel. Lige meget hvad jeg forsøgte, og lige meget hvad min angrebsvinkel var, nægtede plasticindpakningen at bøje sig eller flytte sig på nogen måde. Jeg prøvede at vride pakken fra hinanden med fingrene, men stoppede, da mine fingre begyndte at gøre ondt. Jeg gnavede i pakken med tænderne med det resultat, at jeg fik ondt i tænderne. Jeg begyndte at hamre pakken igen og igen mod siden af min stol som en piñata. Intet hjalp«.
Sådan skriver han i sin nye bog Afdelingen for sund fornuft. Og indpakning, der ikke lader sig pakke ud, er bare et af utallige eksempler i bogen på manglende sund fornuft i virksomheder i dag. Og eksemplerne gælder heller ikke kun uhensigtsmæssig produktudvikling, men også mødekultur, procedurer, ukritisk brug af teknologiske løsninger og så videre og så videre.
Martin Lindstrøm nævner eksempler, som at vi på nettet bliver bedt om at lave så lange passwords, at vi ikke kan huske dem og ender med at have dem stående på en post-it, der sidder på computeren.
At vi får fjernkontroller, der er så komplicerede, at vi ikke kan finde ud af at bruge dem til at tænde fjernsynet med, i hånden.
At vi går til møder, hvor vi ikke hører efter, hvad der bliver sagt, men sidder med vores telefon ... og forbereder os til næste møde.
Ifølge Martin Lindstrøm er det, hvad der sker, når bureaukratiet på arbejdspladsen begynder at leve sit eget liv. Og han mener også, at det er årsagen til, at høretelefonerne endte i den indpakning.
- Der har siddet nogen i en afdeling og vurderet, at der er to problemer: At hvis man bare kan åbne emballagen, bliver det, der er indeni, stjålet, eller også kan et barn tage kablet og hænge sig i det inde i butikken, og »det kan vi ikke ha’, så vi laver en solid emballage«. Og så bliver det det juridiske og alle mulige andre faktorer, der bestemmer mere end forbrugervenligheden, og det ender med, at forbrugerne køber noget andet, og at man mister markedsandele, siger han.
Hvis empatien forsvinder, mister virksomhederne eller organisationen kontakten til brugerne, og så er det, at common sense bliver til nonsense.managementkonsulent Martin Lindstrøm
- Bureaukrati er jo opfundet for at kunne styre ting ovenfra og ned. Det er en måde at holde øje med en masse mennesker på, men det, der sker, er, at det får sit eget liv. Så i stedet for at holde øje med, om man leverer det, man skal levere, begynder man at holde øje med alt muligt andet. Og i stedet for at kigge udefra og ind, kigger man indefra og ud, siger han og uddyber:
- Det svarer til, at man på et bibliotek, frem for at fokusere på brugerne og yde fantastisk service til dem, lader restriktioner og guidelines tage over. Så man koncentrerer sig mere om systemet og ens egen overlevelse i det og glemmer, hvorfor man eksisterer, siger han.
Men hvorfor bliver der ikke sat en stopper for det? For eksempel må nyansatte på arbejdspladsen, der kommer med friske øjne og en evne til at se stedet udefra og ind, da kunne gøre en forskel?
Ikke nødvendigvis, mener Martin Lindstrøm og fortæller, hvad han oplever, der ofte går galt, når nye, idealistiske medarbejdere starter på en arbejdsplads.
- Man kommer til en ny arbejdsplads og får kolleger, der har været der i 20 år, og som »ved, hvad de snakker om«. Man bliver en del af et community og får et tillidsforhold, så man accepterer, at der er regler, og kører med på dem, og egentlig går det jo meget godt. Måske foreslår man nogle ændringer, men møder så undskyldningen: »Det prøvede vi også for syv år siden, og det virkede ikke«, men der er meget, der ikke virkede for syv år siden, som ville virke i dag. Eller også får man at vide, at »det blev stemt ned til et afdelingsmøde«, men måske er 80 procent af dem, der stemte det ned, ikke længere ansat. Men undskyldningerne gør alligevel, at man selv begynder at tro på dem, og til sidst bliver man selv en del af systemet, fortæller Martin Lindstrøm, der mener, at ét træk er afgørende for, om den sunde fornuft ryger i arbejdsrutinerne eller ej: Empatien med dem, man arbejder for – altså kunderne, klienterne eller brugerne.
- Empati handler om at kunne sætte sig i en anden persons sted og se tingene ud fra denne persons synsvinkel. Hvis empatien forsvinder, mister virksomhederne eller organisationen kontakten til brugerne, og så er det, at common sense bliver til nonsense, siger han.
Måske foreslår man nogle ændringer, men møder så undskyldningen: »Det prøvede vi også for syv år siden, og det virkede ikke«, men der er meget, der ikke virkede for syv år siden, som ville virke i dagmar
Hvis man har på fornemmelsen, at ens arbejdsplads er præget af for mange ufornuftige løsninger, er løsningen derfor også først og fremmest at genfinde empatien for dem, de ufornuftige løsninger går ud over.
- Det første, man skal, er at se verden gennem deres øje. Det bedste, man kan gøre, er at bruge tid sammen med fem potentielle og fem eksisterende brugere, siger han.
- Hvis du eksempelvis er ansat på et bibliotek, så tag hjem til brugerne, kig på deres hylder, hvad står der af bøger? Kig på deres iPad, find ud af, hvad de har på deres skærme, og tal med dem om, hvad det betyder i deres liv. Hvad læser de om aftenen? Hvornår låner de en bog? Hvornår køber de en bog? Hvad irriterer dem, når de låner en bog? Og så videre, siger Martin Lindstrøm, der af erfaring ved, at der som regel vil være masser af problemer at tage fat på, når man går i gang med sådan en undersøgelse, men har et bud på at gøre det overskueligt:
- Man går tilbage med alle sine observationer og skriver dem ned på post-its. Det kan være, brugerne oplever problemer med åbningstider, bakterier på bøgerne, at der aldrig er de bøger, de gerne vil låne, og så videre. Og når man har sat alle de her post-its op på væggen, inddeler man dem i fem-seks kategorier. Der kan være en, der handler om tilgængelighed, og en, der handler om nye services, og så finder man ud af, hvilket tiltag man vil gøre. Er der for eksempel noget, hvor man ikke skal spørge om tilladelse, og som ikke koster ret meget, og hvor det vil påvirke de her kategorier, så vælger man det, siger han. Og fortæller en historie fra USA, hvor man netop fulgte biblioteksbrugere under corona for at finde ud af, hvordan biblioteket kunne finde en ny måde at være bibliotek på, nu når brugerne ikke måtte komme på biblioteket.
- Lånerne var dybt frustrerede, for de ville gerne låne bøger, men kunne ikke. Det endte med, at man lod sig inspirere af McDonald’s og Starbucks og fik sat vinduer med luger op på biblioteket, så man som låner kunne køre op og få udleveret sine bøger. En anden idé, man fik, var at anvende automater, hvor man kunne låne de ti bedst sælgende titler, fortæller han.
Dette blik for kunden havde firmaet bag Martin Lindstrøms høretelefoner tilsyneladende mistet. Hvilket resulterede i, at han først efter 45 minutter fik åbnet emballagen. Som han skriver i bogen:
»Med kort tid til afgang hastede jeg tilbage til den lille kiosk, hvor jeg havde købt høretelefonerne.
»Kan du hjælpe mig?« spurgte jeg kasseassistenten. Det var tydeligvis ikke første gang, dette var sket. Han tog en hobbykniv frem fra skuffen og savede sig igennem plasticindpakningen i et minuts tid, hvorefter han endelig rakte mig høretelefoner og ledning. »Vil du have indpakningen med?« spurgte han. »Nej,« svarede jeg. »Jeg ønsker aldrig at se den igen.««
