Organisationsforandringer, reorganiseringer og nye strategier. Der bliver talt meget om de store forandringer på arbejdspladsen, men ikke meget om de små. Og det er en fejl, for ændringer i kaffeordninger og i de daglige rutiner har større betydning, end man skulle tro, mener forfatter til bogen Mikroforandringer, Signe Bruskin.
Tekst Jo Brand
Som ekspert i organisationsforandringer havde Signe Bruskin tænkt sig at forske i de store forandringer på arbejdspladsen. Altså undersøge, hvordan det er at være medarbejder og leder, når nye strategier bliver implementeret på arbejdspladsen, når der sker reorganiseringer i virksomheden, eller når hele organisationen på en eller anden måde er under forandring. Men hun fandt ud af, at det ofte var noget helt andet, der fyldte hos medarbejderne: Nemlig de små og nære ting, som når kaffeordningen blev lavet om, skrivebordet udskiftet, eller ens gamle kollega blev erstattet af en ny.
- Det kan godt være, at der ikke er skrevet bøger om, hvad der sker, når kaffeordningen bliver sløjfet, og når der bliver indført vegetardag i kantinen, men når jeg er ude at holde foredrag, kan jeg se, at det er, når jeg taler om de ting, at folk sidder og nikker, siger Signe Bruskin, der er cand.merc. HRM, ph.d. i organisationsforandringer, ekstern lektor ved Copenhagen Business School og forfatter til bogen Mikroforandringer.
Og ja … det er rent faktisk en bog om, hvad der sker, når for eksempel kaffeordningen bliver droppet, og der sker andre små ændringer på arbejdspladsen, som udadtil kan synes banale eller ligegyldige, men som alligevel fylder og påvirker de implicerede i højere grad, end man skulle tro.
- Kaffeordningen er et klassisk eksempel. Det, at der lige pludselig bliver sagt »nu er det slut med kaffeautomaten, fra nu af må I selv klare det med kaffen!« … det kan jo føre til ramaskrig. Og det er jo, fordi det ikke handler om kaffen i sig selv. Kaffen er en del af ens hverdag og et symbol på noget større. Måske er det den, man glæder sig til, når man møder på arbejde om morgenen, eller også er det ved kaffeautomaten, at man lige står og taler med Dorthe. Altså, at der er noget relationelt i det. Det kan også være, at man har en rutine med, at man hver anden time lige forkæler sig selv med en kop kaffe. Og når man så fjerner kaffeordningen, så rykker man på noget, der har en meget større betydning, forklarer Signe Bruskin, der oplever, at de små forandringer i hverdagen ofte er noget, folk ser bort fra – også hvis de føler sig ramt af dem.
Hvis en leder taler om digital transformation, har man jo ikke lyst til at række hånden op og sige »bare I ikke tager mit skrivebord«
- Mikroforandringer bliver hurtigt negligeret. Hvis en leder taler om digital transformation, har man jo ikke lyst til at række hånden op og sige »bare I ikke tager mit skrivebord«. Og folk undskylder også ofte, når man taler med dem om de her ting, fordi det virker som så små ting. Men det er altså noget, der fylder, siger hun, der ikke er fortaler for at afskaffe mikroforandringerne, men derimod at tackle dem, når de kommer.
- Alt er foranderligt i dag, og der sker hele tiden mikroforandringer. Kolleger bliver fyret, der bliver rykket rundt på pladserne, frugtordningen ændrer sig. Det kan vi ikke styre. Men vi kan styre, hvordan vi håndterer dem, og få medarbejderne til at tale om det, når det påvirker dem. For man skal ikke negligere dem. Det skal være okay at sige, hvis det fylder, fordi det netop kan handle om noget dybere, siger hun og mener også, at man som ledelse bør tage mikroforandringerne alvorligt og forberede medarbejderne på dem, når det kan lade sig gøre.
- Hvis ledelsen for eksempel beslutter sig for at indføre en vegetardag i kantinen, er der sandsynligvis nogen, der ikke bryder sig om vegetarmad, og for hvem frokostpausen har stor betydning som frirum, og som så ikke synes, at den er hyggelig længere, fordi de ikke bryder sig om maden. Og det må man som ledelse være forberedt på, og man må forvente, at der kommer reaktioner. Derfor bør man også gøre noget ud af at forklare, hvorfor man har valgt at gøre, som man gør, så folk ikke selv begynder at tolke – for eksempel at det skyldes, at virksomheden vil spare penge, hvis det nu handler om, at man gerne vil være mere klimavenlig, siger hun.
- Så min mission er, at vi får et sprog for det, så vi kan tale om det, der fylder. Hvis vi ikke gør det, bliver problemet bare større. Så lad os håndtere oplevelserne i stedet for at forsøge at stoppe dem. Og så er det jo også sådan, at der ofte kan findes mikroløsninger på mange af de problemer, man oplever i forbindelse med mikroforandringerne. Skal man flytte pladser, og betyder det meget, at man kommer til at sidde ved siden af sin kollega Karen, kan man jo spørge, om det er muligt. Hellere det end at brokke sig bagefter, siger Signe Bruskin og erkender, at nogle kollegers reaktioner på de små ting af og til kan virke overdrevne, men som hun siger:
- Det er forskellige ting, vi hver især reagerer på. Personligt har jeg aldrig gået op i mit skrivebords placering, men da jeg så oplevede at være på en arbejdsplads, hvor vi hver dag skulle finde et nyt bord, når vi kom på arbejde, kom det alligevel til at fylde.
1. Hverdagsforandringer
De små forandringer, der påvirker hverdagen. Forandringer, som laver om på de ting, der er med til at give medarbejderne struktur og tryghed i hverdagen. Som for eksempel, når der bliver lavet om på kaffeordningen, kantinen holder op med at servere kage om onsdagen eller indfører en fast vegetardag.
2. Fysiske forandringer
Den slags forandringer, der medfører ændringer i det fysiske rum. Det kan være nye pladser eller udskiftning af ens skrivebord. For nogle kan det sidste være en stor ting, fordi skrivebordet er det sted på arbejdspladsen, hvor man også har sine private ting: billeder af børn og børnebørn, rod i skufferne og så videre. Og når der bliver pillet ved det, kan det føles usikkert.
3. Rutineforandringer
De forandringer, hvor der bliver lavet om på medarbejdernes rutiner. Det at lave om på rutinerne koster ofte meget energi. Rutiner medvirker jo til, at man ikke skal bruge så mange ressourcer, fordi de netop gør, at tingene kører automatisk. Samtidig kan nye rutiner også ødelægge ens andre rutiner, som når det for eksempel bliver besluttet at rykke det daglige teammøde et kvarter.
4. Relationelle forandringer
Forandringer, der ændrer de sociale dynamikker på arbejdspladsen. Det kan være en kollega eller en leder, som man har arbejdet tæt sammen med, der stopper. Men det kan også være en kollega, som man måske ikke har haft noget at gøre med fagligt, men som man har nydt at spise frokost med, og hvor det føles som en kæmpe forandring, hvis hun stopper.
5. Identitetsforandringer
De forandringer, hvor man som medarbejder oplever en ændring i ens identitet og rolle. Hvis ledelsen for eksempel melder ud, at der vil komme en ny struktur, vil man som medarbejder selv tænke: hvad betyder det for mig og min rolle? Det er ikke ændringer i ens formelle titel, men i ens egen opfattelse af sin rolle, hvordan man ser sig selv i den, og hvilke arbejdsopgaver der skal løses.
Kilde: Forfatter til bogen Mikroforandringer, Signe Bruskin
