Når man skal sætte nye kolleger ind opgaverne eller undervise sin erfarne kollega i noget, man ved, kaldes det sidemandsoplæring. Og det er ikke nogen nem kunst, siger forfatter til bogen Sidemandsoplæring, Line Sander. Her fortæller hun om de fejl, vi typisk begår.
Tekst Jo Brand
Når man skal lære fra sig, har man noget, den anden part ikke har: Viden. Og som Line Sander påpeger, er viden magt:
- Det betyder, at der er noget hierarkisk i relationen, selvom man er ligestillet som kolleger. Og det, at man er den part, der er mere vidende, kan føre til arrogance og selvfedme, men når man skal lære fra sig, handler det helt modsat om at være meget ydmyg og helt og aldeles empatisk og på modtagerens frekvens, hvis personen skal have noget ud af læringen.
Når man ved noget, kan man godt gå hen at glemme, at der var engang, hvor man ikke vidste det.
- Når vi selv behersker noget, har vi det med at tænke: Hvor svært kan det være? For hvordan svømmer eller cykler man? Det gør man bare. Og når noget er indlysende for os selv, kan det være svært at vælge, hvilken vej man skal gå, når man skal lære det fra sig. Vi evner ikke at se de klodser, der skal stables hos den lærende først, og så er det, det sker, at vi i stedet for at kigge på vejen til målet, kun har målet for øje, siger Line Sander og fortsætter:
- I praksis kan det handle om, at man skal undervise i et it-system, som man selv har haft en længere indkøring i. Og når nogle så spørger, hvordan de løser et problem, siger man måske noget a la »du skal bare lige trykke F7 og copy-paste«, men der er man allerede for langt fremme. Man må starte med at finde ud af, hvad personen gjorde, da problemet opstod, så han eller hun selv kan tænke sig til løsningen næste gang. Ellers er det, det sker, at man gør sig totalt uundværlig, fordi man kun giver løsninger og ikke læring. Det er selvfølgelig smart, hvis man gerne vil være uundværlig, men ikke så smart, hvis man gerne vil bruge sin arbejdstid på andet end at være redningsmedarbejder.
Når man skal oplære en kollega, går mange direkte til oplæringen, men i stedet kan man med fordel lægge ud med at synliggøre overfor sin kollega, hvad han eller hun helt konkret vil få ud af oplæringen, mener Line Sander.
- Man kan med fordel dele læringsmålene op i tre områder: Hjerne, hjerte og hænder. Det handler om, hvad ens kollega henholdsvis skal vide, synes og kunne, når oplæringen er slut. Kan man give sin kollega et billede af det ved for eksempel at sige »når vi er færdige her, kan du krydstjekke og journalisere og se værdien i at gøre det«, så får man skabt en helt anden attraktiv platform for læring, hvor man nærmest kan få sin kollega til at kigge drømmende ud af vinduet ved udsigten til sit forbedrede fremtidige jeg, siger Line Sander.
»Det, der virker for mig, virker også for andre«. Den antagelse er typisk, når man skal lære fra sig. Men sådan fungerer det bare ikke i praksis.
- Det er en fejl, at vi antager, at vi er ens, når det kommer til læring. Det kan godt være, at man selv har det bedst med at få tingene præsenteret på en struktureret måde, men det er ikke sikkert, at ens kollega også har det sådan. Derfor må man finde ud af, hvordan han eller hun lærer bedst, siger Line Sander, der råder til, at man helt konkret spørger nysgerrigt til den pågældendes læringspræferencer: »Har du det bedst med at prøve selv, eller vil du have instrukser?«, »vil du have det store overblik, eller skal vi tage én ting ad gangen?« og så videre, for som hun siger:
- Vi er så forskellige, og derfor er vi også nødt til at bruge tid på at få skudt os ind på, hvordan vi hver især lærer bedst.
Hver kollega kommer med sin bagage af viden og kompetencer, men i stedet for at bruge tid på at finde ud af, hvad personen egentlig ved og ikke ved og kan og ikke kan, går man ofte bare i gang med at lære fra sig.
- Man laver nogle antagelser om, at »det ved personen nok«. Fordi man er under tidspres, bruger man ikke lige nogle minutter på at stille et par indledende spørgsmål, i stedet går man bare i gang. Men man er nødt til kende kollegaens forudsætninger og finde ud af, hvad personen allerede kan. Det, personen skal kunne, minus det, person kan, er jo det, man skal have i spil, derfor er man også nødt til at være nysgerrig på det, siger Line Sander.
Bare fordi man lærer fra sig, betyder det ikke, at den læring også sætter sig fast eller overhovedet bliver modtaget.
- Mange er for overambitiøse, når de skal lære fra sig. De tænker, at et par timer er nok til at sætte den nye kollega ind i fremtidens strategi, arbejdsgange og håndtering af GDPR. Men man skal huske at lade den lærende puste ud og genbesøge sin læring, ellers bliver han eller hun udmattet, siger Line Sander og fortæller, at det handler om at bevæge sig indenfor de rigtige læringszoner på de rigtige tidspunkter:
- Når man taler om læring, kan man tale om »gab«, »guf« eller »gisp«. »Gab« er det, vi allerede ved, »guf« er det, vi kan overkomme, og »gisp« er det, der gør os udmattede. Hvis vi er i »gisp« hele tiden, bliver vi overloadede. Derfor er det en god idé at skrue ned for ambitionerne. Det vil sige, hellere kun nå 80 procent af det, man skal nå, så kollegaen har mod på mere læring, i stedet for, at man står med en kollega, der føler sig dum, lyder Line Sanders råd.
For nogle kan det være svært at give sin viden fra sig, for hvad hvis man selv ender med at blive overflødig?
- Der er medarbejdere, der holder fast i deres viden, fordi de godt ved, at viden er magt. Men her bør man tænke større: For det kan godt være, at man bliver mere sårbar af at dele sin viden, men hvis alle holder på deres viden, ender alle med at komme bagud. Derfor må man tænke på, hvordan det, man ved, kommer alle til gode, siger Line Sander og tilføjer:
- Man skal huske, at man selv bliver klogere af at lære fra sig.
… det, der i gamle dage blev kaldt mesterlære, fortæller Line Sander og uddyber:
- Det er den aktivitet, der sker, når en kollega skal oplære en ny kollega, omskole en gammel, introducere en ny arbejdsgang og så videre. Det kan både være to ligesindede, hvor den ene er mere vidende inden for et felt, som man ser det med superbrugere, men det kan også være lederen, der skal have opdateret nogle medarbejdere, eller omvendt.
