Fremtidens arbejdsliv vil være mere varieret og sammensat, mere uforudsigeligt og usikkert, men med mulighed for at bruge mange flere sider af sig selv, mener fremtidsforsker Anne-Marie Dahl.
Tekst Sabrine Mønsted
- Ikke siden 1960’erne har vi reelt overvejet, hvordan vores arbejdsliv bedst skrues sammen, siger fremtidsforsker Anne-Marie Dahl, der ejer rådgivningsvirksomheden Futuria og har skrevet flere bøger om fremtidens kompetencer, blandt andet Popstars-generationen – nutidens unge, fremtidens arbejdskraft.
- Nu har corona vendt op og ned på vores hverdag og arbejdsliv, men også forstærket de megatrends, vi i forvejen så på arbejdsmarkedet. Vores arbejdsliv bliver mere varieret med flere skift undervejs. Det bliver mere flydende og sammensat, og fordi vi bliver ældre, varer arbejdslivet også længere. Det lyder kompliceret, men Anne-Marie Dahl illustrerer det med en helt enkel anekdote.
- Jeg har igennem 15 år samarbejdet med en biblioteksudviklingskonsulent og tidligere kulturchef i en kommune; da coronaen kom, forsvandt opgaverne fra hendes kalender. Men hun tænkte kreativt. Og fik job som graver på den lokale kirkegård, 30 timer om ugen. Hun får masser af motion og frisk luft og er blevet tilbudt et kursus i anlægsgartneri. Samtidig har hun 20 timer om ugen til sin egen virksomhed, siger Anne-Marie Dahl og tilføjer, at hun er fyldt 63 år.
Historien illustrerer netop flere tendenser, ifølge fremtidsforskeren: Vores arbejdsliv bliver mere varieret med flere skift og mere flydende og sammensat. Derudover er der to andre meget stærke tendenser; arbejdet bliver mere digitalt og globalt.
37 timer er ved at være en forældet måde at opgøre vores arbejdstid på, og det er under skred. For når man ikke står ved et samlebånd, hvordan opgør man så, hvor lang tid en opgave skal tage?
En stærk driver i det flydende og projektorienterede arbejdsmarked er nemlig digitaliseringen, der løsriver vores arbejde fra tid og sted. Og coronapandemien blev pilotprojekt for arbejdsmarkedets digitale motorvej, der allerede lå klar, men som ikke for alvor var rullet ud, mener Anne-Marie Dahl.
- En udvikling, der ellers ville have taget ti år med alle mulige overvejelser som: »kan man arbejde på distancen?«, »bliver kvaliteten god nok?«, »laver medarbejderne nok derhjemme?«, og store fagpolitiske diskussioner om arbejdsmiljø og overenskomster blev sprunget over på en formiddag, da det blev besluttet, at vi alle skulle hjem bag skærmen i pyjamas, siger hun.
En konsekvens af digitaliseringen er en stigende globalisering af arbejdslivet, hvor opgaver kan løses bedre og især billigere på den anden side af kloden. Særligt i visse brancher er det en stor konkurrencemæssig fordel at kunne fastansætte et stærkt udviklingshold, men derfra løbende hyre relevante freelancere til opgaverne.
- Virksomhederne kan skalere op og ned. I starten af coronaepidemien besøgte jeg en dansk virksomhed, der hurtigt og fleksibelt fik speedet deres leverancer af mundbind op ved at bruge kontakter rundt i verden.
Og på globale platforme kan man købe og udbyde arbejdskraft med smileyordninger, som gør det meget nemt. Den britiske økonomiprofessor i socialvidenskab Lynda Gratton taler om netværksstrategien, hvor hun bruger betegnelsen »The Posse« – hvor man sammensætter sit eget specialhold med de rette kompetencer til opgaver. Også kaldet »cowboymetoden«, fordi hendes billede på det er en Western Saloon, hvor sheriffen får at vide, at diligencen er blevet røvet, og han kigger rundt i lokalet for at se, hvem han skal tage med sig, når han skal fange røverne. Hans bedste ven Ben er ikke god med en revolver, og Joe er for fuld, så han vælger Jim, der godt nok er et dumt svin, men god til den slags.
- Pointen er, at du hele tiden sammensætter det bedste hold. For hvis man skal leve af kreative idéer, skal man vide, hvem der kan levere de rette kompetencer. Men det er også et arbejdsmarked, der kræver et benarbejde. Det kan være hårdt at opbygge et netværk, eller selv »gøre sig til«, hvis man ikke nyder den udadvendte del. Så kan man i stedet skabe sig en god hjemmeside og markere sig faglig relevant på sociale medier. Men man kommer ikke uden om, at salg er en del af det projektorienterede arbejdsmarked, men meget kan nu også »komme af sig selv« gennem det rette netværk og i samarbejde med andre, beroliger Anne-Marie Dahl, der erkender, at det globale arbejdsmarked mest er en gevinst for arbejdsgivere, men at det også kan åbne døre til nye muligheder for arbejdstagere.
- Som jeres medlem, der er ekspert i Anders And-universet (side 17). Pludselig er det ikke kun Danmark, der kan købe ens produkt, hvis man har noget unikt, men hele verden. Danmark kan være et lille marked, mens noget globalt kan være en god forretning.
Anne-Marie Dahl forudser langt mere digitalt (distance-)arbejde efter coronapandemien, selvom hun ikke mener, at vi kan undvære hyggesnakken ved kaffemaskinen og den sociale kontakt på jobbet.
- Men jeg tror ikke, vi savner al den tid, vi tidligere har brugt på at vente på kolleger til møder eller på ustrukturerede møder.
En anden trend er, at man i højere grad vil kombinere et fast job og fast indtægt med en selvstændig del. Som bibliotekarerne Anders Christian Sivebæk med foredragsvirksomheden om Anders And (side 17), og Gitte Hansen, der skriver en madblog (side 20), begge er eksempler på.
- Man får det bedste fra begge verdener, for det kan være hårdt og sårbart at være rent selvstændig.
En anden udvikling er mere flydende arbejdstid og et andet syn på opgaveløsning. Som vi ser eksempler på med virksomheder, der sætter arbejdsugen ned til fire dage, men alligevel oplever bedre tal på bundlinjen.
- 37 timer er ved at være en forældet måde at opgøre vores arbejdstid på, og det er under skred. For når man ikke står ved et samlebånd, hvordan opgør man så, hvor lang tid en opgave skal tage? Tager en informationssøgning med en borger ti minutter eller en time? Det varierer. Opgaverne er flydende. Hvor lang tid tager udvikling for eksempel? Idéer og kreative opgaver er udefinerbare, men det er et svært mindset at lave om på for os alle. Og i den udvikling vil nogle komme til at tage for meget på sig, mens andre vil slække for meget. Her er tillid helt afgørende; at arbejdsgiveren grundlæggende oplever, at medarbejderne leverer det, de skal. Hvordan og hvor meget tid de bruger på det, bør ikke være afgørende. Men det kræver både mere ledelse og en meget nærværende ledelse, når arbejdet bliver flydende og fra distancen, siger Anne-Marie Dahl.
Vi og arbejdsgiverne har set, at det ikke er naturgivent at indrette arbejdslivet på en bestemt måde. Og at det fleksible arbejdsliv faktisk kan fungere.
Før corona var vi og samfundet i vild acceleration. Det skulle gå hurtigere og hurtigere, vi skulle være den bedste udgave af os selv, deltage i en masse og opnå så meget som muligt – »the sky is the limit« var mantraet. Så blev der lagt låg på med nedlukningen af Danmark, og vi fik tid til at reflektere over den måde, vi har indrettet os på, ifølge Anne-Marie Dahl, der ikke mener, vi siden 1960’erne, hvor kvinderne kom på arbejdsmarkedet, reelt har overvejet, hvilket arbejdsliv vi som individer vil have, og hvilket arbejdsmarked vi som samfund vil have.
- Selvfølgelig ville kvinderne have uddannelse og arbejde i samme omfang som mænd, men vi har for eksempel ikke talt om, om det var mere hensigtsmæssigt, at både mænd og kvinder så arbejdede lidt mindre, når begge forældre arbejdede, selvom vi i mange år kun har haft en stigning i stressramte, siger Anne-Marie Dahl.
Der er flere veje herfra.
Den bulgarske sociolog Ivan Krastev taler om en »nostalgiepidemi«, der følger efter coronaen, hvor vi går amok i alt det, der var før. Men vi ser også en tendens til, at mange har taget livet op til revision. Vil man bo i storbyen eller flytte på landet til mere ro og mindre arbejde, eksempelvis.
Men et er sikkert, mener Anne-Marie Dahl. Kriser sætter sig spor. Hun forskede eksempelvis i ungdomskultur før og efter finanskrisen i 2008.
- Før krisen var de unge meget drømmende - alt var muligt. Efter krisen var svarene stadig drømmende, men med et klart element af, at man skulle skille sig ud, være unik og vinde over de andre. De unge var blevet mere konkurrence- og performanceprægede, siger hun.
Så corona vil præge den kommende tidsånd, men hvordan er endnu svært at sige.
- Men vi og arbejdsgiverne har set, at det ikke er naturgivent at indrette arbejdslivet på en bestemt måde. Og at det fleksible arbejdsliv faktisk kan fungere, siger Anne-Marie Dahl, der forudser, at vi vil kræve en enorm fleksibilitet, for eksempel til at arbejde 25 timer i nogle perioder af livet og 55 timer i andre og i forhold til, hvornår og hvordan vi løser opgaverne.
Den polske sociolog Zygmunt Bauman beskriver udviklingen af arbejdsmarkedet fra en labyrint til en ørken. Tidligere var man groft sagt en rotte i en labyrint, hvor man fandt vej, og belønningen var for enden. Hver arbejdsdag gik man den samme vej i labyrinten, som derfor blev lettere og lettere, fordi man kendte den ud og ind. Dagens- og fremtidens arbejdsmarked beskriver han som en ørken, hvor de spor, man skal følge, er aftegninger i sandet, der hurtig kan blive visket ud eller blæst væk af en ørkenstorm.
Ingen af delene lyder særligt tiltrækkende.
- Pointen er, at både labyrint og ørken har fordele og ulemper. Og vi er forskellige, så det, der tiltaler nogle, er ikke rart for andre. Det giver for eksempel nye muligheder, at strukturerne i dag ikke er fastlåste. Det er nemmere og sjovere at komme ind som nyuddannet, men det kræver også noget nyt af både ledelse og medarbejdere. Undersøgelser viser, at halvdelen af os trives bedst med faste strukturer, så det er arbejdsgiverens ansvar at skabe rolige zoner i kaos, så de får det bedste ud af alle typer medarbejdere. Og som medarbejder er det bedre at omfavne forandringerne og være nysgerrig end at satse på at få dem overstået, for om lidt kommer der igen en ny chef med en ny idé. Det er et vilkår.
