Gå til sidens indhold

Ny værktøjskasse til mellemlederne

En arbejdsdag med forventninger, krav og tidspres er hverdagskost for mellemlederen. Udviklingen gør bestemt ikke rollen mindre kompleks, men der er gode råd og værktøjer at hente i ny bog om mellemlederens dilemmaer.

Illustration af stresset medarbejder
Illustration Pernille Mühlbach

Tekst Laura Kjestrup Nielsen 

En lus mellem to negle. Sådan bliver mellemlederrollen ofte beskrevet, fordi man som mellemleder let kommer i klemme mellem krav og forventninger fra den øverste ledelse på den ene side og medarbejderne på den anden. Men måske burde man nærmere sige »en lus mellem mange negle«, for kravene kan også komme fra borgere, kunder og andre interessenter – foruden de høje forventninger, man stiller til sig selv.
Som coach og underviser på en række lederkurser for mellemledere gennem to årtier, har Dorte Cohr Lützen hørt mange beretninger fra deltagerne om det krydspres, der præger arbejdsdagen for de fleste mellemledere:
- Mange føler, at de står meget alene som mellemledere, og der er ingen opskrift på, hvordan man navigerer mellem alle de krav, man møder. Man har kun sig selv og sine egne overvejelser.

Ædt op af drift

Med sin ny bog Mellemlederens dilemmaer håber Dorte Cohr Lützen til gengæld, at hun på baggrund af sin lange erfaring og teoretiske indsigt kan bidrage med inspiration, gode råd og konkrete værktøjer, der kan udgøre en tiltrængt hjælpende hånd til mellemledere, teamkoordinatorer, projektledere og andre, der agerer i mellemrummet mellem den øverste ledelse og de menige medarbejdere.
- De fleste mellemledere oplever, at der er for mange opgaver og for mange krav. Derfor bliver det, man gør, ét langt spørgsmål om prioritering. Og her er det enormt vigtigt at komme en tur op i helikopteren og se tingene oppefra – at reflektere over sine valg.
For måske løser man som mellemleder faktisk opgaver, som andre lige så godt kunne løse? Måske deltager man i møder, hvor man kunne undværes?
- Hvis ikke man reflekterer over sine prioriteringer, risikerer man at blive ædt op af den daglige drift, understreger Dorte Cohr Lützen.
I bogen opstiller hun 10 typiske dilemmaer, som de allerfleste mellemledere før eller siden kommer til at stå i. Det gælder eksempelvis (modsætnings)forholdet mellem tillid og kontrol og mellem forandring og stabilitet.
For hvordan får man topledelsens krav om styring og kontrol til at gå hånd i hånd med tillidsforholdet til medarbejderne? Og hvordan sikrer man følelsen af stabilitet for medarbejderne på et arbejdsmarked, hvor forandring synes at være den eneste konstant?
- Som mellemleder kan man gøre en stor forskel, når det handler om kultur, samarbejde og værdier. For eksempel ved at skabe en kultur, hvor forandringerne ikke kommer til at fylde det hele for medarbejderne, siger Dorte Cohr Lützen.
For eksempel kan man helt konkret sætte to medarbejdere til at teste en ny proces i for eksempel 14 dage og derefter dele deres erfaring med kollegaerne. På den måde får man sat forandringerne i system, så de ikke vokser til uoverskuelige dimensioner for medarbejderne. Samtidig spiller man som mellemleder en afgørende rolle i at understøtte medarbejderne i, at de har de redskaber, der skal til for at kunne implementere nye tiltag og arbejdsgange.

  • De 10 ledelsesdilemmaer

    1. Ledelsesopgaven: Hvordan balancerer man mellem at gøre det, man bliver bedt om, og det, som man selv synes, giver mest værdi for arbejdspladsen?

    2. Motivation og styring: Hvordan styrker man medarbejdernes motivation og selvstændighed, samtidig med at styringen oppefra øges?

    3. Selvstændighed og teams: Hvordan leder man medarbejdere, så alle føler stor selvstændighed, samtidig med at teamet skal fungere effektivt?

    4. Mellemlederens rolle i ledelse på tværs: Hvordan bidrager man bedst til at styrke ledergruppens samlede indflydelse på organisationen uden at have positionsmagten?

    5. Ledelse opad: Hvordan leder man mere opad og får mere indflydelse på det strategiske niveau, uden at man opleves som besværlig?

    6. Tillid og kontrol: Hvordan balancerer man mellem styring og tillid over for medarbejderne, og hvordan forvalter man den tillid, som bliver tildelt fra egen chef?

    7. Forandring og stabilitet: Hvordan sikrer man i det daglige arbejde balancen mellem kravet om forandring og kravet om stabilitet?

    8. Feedback og det gode arbejdsmiljø: Hvordan udvikler man feedback i et teambaseret miljø, der ikke overskrider medarbejdernes grænser?

    9. Møder, som er effektive og innovative: Hvordan styrer man møder effektivt, samtidig med at man faciliterer engagerede dialoger?

    10. Balancen mellem entydig og flertydig ledelse: Hvordan er man klar og tydelig i sin ledelse og samtidig nysgerrig, spørgende og lyttende, også når ens eget mandat ikke er helt klart?

    Kilde: Mellemlederens dilemmaer

Offentlig motivation

Og der er ikke kun arbejdsopgaver og arbejdsgange, der med stor hastighed forandrer sig på mange arbejdspladser. Også i selve medarbejderstaben er der løbende udskiftning i et tempo, der forstærkes af tendensen til flere løstansatte, projektansatte og freelancere. Samtidig er mange fastansatte medarbejdere i dag også mere åbne over for muligheden for et jobskifte.
Det giver en ekstra udfordring til mellemlederne. Både når det handler om at sammensætte velfungerende teams, og når det kommer til at motivere og fastholde medarbejderne.
Følelsen af frihed i opgaveløsningen, oplevelsen af faglig kompetence og tydeligheden af et overordnet formål med arbejdet er typiske ting, der motiverer den moderne videnmedarbejder. Og her kan det som mellemleder være værdifuldt at bruge tid på at undersøge, om der er noget, medarbejderne savner.
Desuden er det værd at forholde sig til begrebet Public Service Motivation, hvis man er mellemleder i den offentlige sektor.
- Offentligt ansatte har en særlig motivation for at gøre noget godt for borgerne og samfundet. Det kan man som mellemleder blandt andet understøtte ved at have særligt fokus på medarbejdernes faglige udvikling, siger Dorte Cohr Lützen.
At kunne bruge sin faglighed til at udvikle metoder, der kan forbedre servicen og behandlingen af borgerne, er nemlig stærkt motiverende for mange offentligt ansatte.

En ny mødekultur

Mange mellemledere bruger en del af deres arbejdstid på at håndtere medarbejdere med stress. Men som mellemleder befinder man sig også selv i en udfordret position, når det kommer til risikoen for arbejdsrelateret stress. Adskillige undersøgelser fra lederorganisationer viser, at 10-15 procent af ledere og mellemledere er alvorligt stressede, og ifølge arbejdspsykolog og stressforsker Janne Skakon er det desuden en ekstra udfordring, at lederstress er tabubelagt.
- Man får heller ikke løst stress-problematikken ved at læse min bog, desværre, medgiver Dorte Cohr Lützen.
Til gengæld er der flere redskaber, der kan hjælpe mellemlederen til at nedsætte risikoen for stress.
- Det handler blandt andet om at bryde opgaverne ned i overskuelige dele, så man løbende kan se, at ens arbejde giver resultater. En helt konkret ting kan være at sætte sig ned hver fredag eftermiddag og samle op på ugen, så man har et overblik.
Styring og prioritering er kodeordene, hvis man vil styre uden om de værste faldgruber som mellemleder. Det gælder også i forhold til møder, som ofte bliver hevet frem i rampelyset som den helt store tidsrøver - og med god grund.
Mange mellemledere oplever, at for mange og for lange møder sluger det meste af arbejdsdagen, så der ikke er tid nok til at udvikle og udøve ledelse. Og hvordan man kan skabe både effektive og innovative møder, er da også et af de dilemmaer, Dorte Cohr Lützen tager under behandling i sin nye bog.
- Mange møder er ren sagsbehandling, og hvor mange deltager egentlig aktivt? Hvordan skal vi lave kortere møder, og hvilke slags møder har vi brug for?
Der er nok at tage fat på, og Coronakrisen med dertilhørende hjemmearbejde, aflyste fysiske møder og flere online-møder har også sat mange arbejdspladsers mødekultur i relief.
- Jeg håber virkelig, at arbejdspladserne sætter sig ned og arbejder videre med de nye erfaringer fra krisen, så tingene bliver sat i system, og der kommer en læringsproces. Både i forhold til møder, men også i forhold til fleksibilitet og tillid mellem medarbejder og ledelse. Her kan der være meget godt at hente, mener Dorte Cohr Lützen.

Om forfatteren

Dorte Cohr Lützen er cand.mag. og konsulent og driver virksomheden Lützen Management, hvor hun arbejder med udvikling af ledere og teams, forandringsprocesser og rekruttering.

I de seneste 20 år har hun tillige været coach og underviser på en række lederkurser for mellemledere, særligt i den offentlige sektor.

Dorte Cohr Lützen er desuden foredragsholder og medforfatter til bogen Dit personlige ledelsesrum (Gyldendal Business 2012).

Mellemlederens dilemmaer udkom på Gyldendal Business i juni 2020.