Coronavirus

Find svar på dine spørgsmål om Coronavirus

Gå til sidens indhold

Kunsten at bestemme på afstand

Efter Coronakrisen kommer en del af os sandsynligvis til at arbejde mere hjemme. Det mener forsker i arbejdsliv Anders Raastrup Kristensen og fortæller, at god distanceledelse handler om at være tæt på ens medarbejdere, selvom de sidder langt væk.

Ikke alle møder egner sig til at blive taget over nettet, og den gode distanceledelse handler derfor blandt andet om balancen mellem at mødes online og fysisk, mener forsker i arbejdsliv Anders Raastrup Kristensen. Illustration Pernille Mühlbach

Tekst Jo Brand 

Intet er så galt, at det ikke er godt for noget. Det gælder også Covid-19, og måske er en af de gode ting, der kommer ud af Coronakrisen, at vi fremover vil få et mere fleksibelt arbejdsliv, hvor dem, der trives med at arbejde hjemme og har mulighed for det, i højere grad kan gøre det.
En af dem, der kan se det scenarie for sig, er ph.d. og lektor i offentlig ledelse og strategi ved Københavns Universitet Anders Raastrup Kristensen. Han beskæftiger sig blandt andet med ledelse af selvledende medarbejdere. Han oplevede, at Coronakrisen viser, hvor godt det egentlig kan fungere, når medarbejdere sidder derhjemme og arbejder, men han pointerer, at vi faktisk allerede var gode til det.
- I Danmark har vi i længere tid arbejdet mere fleksibelt end i mange andre lande. Det har betydet, at vi havde de forudsætninger, der skulle til, da Coronakrisen opstod. I modsætning til lande som Frankrig, Italien og Spanien har vi nærmest taget det for givet, at alle har en bærbar og en internetopkobling, der gør, at man kan arbejde hjemme. Selvfølgelig er der it-afdelinger, der i begyndelsen af krisen har knoklet for at få det til at fungere og indhente licenser, men på langt de fleste arbejdspladser i Danmark er man bare gået i gang med at arbejde hjemmefra. Mens man andre steder i verden, groft sagt, først har skullet i gang med at indkøbe bærbare computere.
- Samtidig har vi i Danmark heller ikke en arbejdskultur, hvor ledelsen tror, at hvis man ikke kigger på medarbejderne, så laver de ikke noget. Der er en høj grad af tillid til, at medarbejderne er ansvarsbevidste og samvittighedsfulde og godt kan arbejde hjemme og levere det, de skal. I et land som Indien har nogle ledere været chokeret over, at det kunne fungere, at folk arbejdede hjemme under Coronakrisen, og at de rent faktisk lavede noget. I USA diskuterer de overvågning af medarbejdernes arbejde i hjemmet. Så samlet set kan man sige, at vi i Danmark allerede inden krisen har været godt med.
Alligevel mener Anders Raastrup Kristensen, at noget har ændret sig.
- Man har set, at de arbejdspladser, hvor man allerede har arbejdet hjemme, kan man gøre det endnu mere. Man har fundet ud af, at opgaverne kan løses på andre måder end før. For eksempel det, at vi kan bruge de eksisterende teknologier til at holde virtuelle møder. Det er teknologier, der tidligere primært har været brugt i globale virksomheder, men lige pludselig har flere almindelige virksomheder også gjort brug af dem. Det flytter noget. Nu kan man spørge sig selv, om man virkelig behøver at mødes og snakke, eller om man ikke bare kan tage det virtuelt, siger han og fortæller samtidig, at det, at medarbejderne i højere grad arbejder hjemme, også giver nogle muligheder for virksomhederne, når det kommer til at spare penge.
- De kan jo organisere sig anderledes. Man finder ud af, at alle medarbejderne ikke behøver at møde ind samtidig, og det kan give mulighed for besparelser, hvor man for eksempel kan nøjes med et mindre hovedsæder, og have mere fleksible kontorpladser.

Udfordringerne

Når det er sagt, så har Coronakrisen også vist os, at et arbejdsliv, hvor vi i højere grad arbejder på afstand af hinanden, også fører udfordringer med sig.
- Når man spørger folk om, hvad de savner mest, er det det sociale. Det er det kollegiale fællesskab, de mangler. Derudover har man også set, at nogle processer har været udfordret. Top-down har det ikke været noget problem, men der har været nogle udfordringer med den tværgående koordinering – dér, hvor man lige får aftalt noget ved kaffemaskinen eller får noget at vide i kantinekøen. Alt det er forsvundet, ligesom »onboardingen« er udfordret. Når du som ny medarbejder arbejder hjemme, går du glip af mange af de informationer, der er i den uformelle snak. Ligesom du heller ikke lige kan gå hen og spørge nogen om noget, du er i tvivl om, siger Anders Raastrup Kristensen.
Så ligesom at »intet er så galt, at det ikke er godt for noget«, kan det omvendte også siges: »Intet er så godt, at det ikke er galt for noget«. Det gælder også for mødekulturen. En af de ting, mange fremhæver som noget positivt ved den nye måde at arbejde på, når vi kun kan mødes virtuelt, er, at der er blevet strammet op på mødekulturen, men samtidig er der også noget, der er gået tabt.
- Vores møder er blevet ekstremt effektive. Vi har skåret al hyggesnak væk. Der er ikke længere den der »Gud, hvor er kaffen? Jeg henter den lige«. Alle de der irriterende ting, som faktisk også er dem, der gør det hyggeligt og skaber noget samhørighed. Vi er blevet så effektive, at det stiller nye krav, hvis vi samtidig skal skabe sociale fællesskaber.

Vi er blevet så effektive, at det stiller nye krav, hvis vi samtidig skal skabe sociale fællesskaber.
Anders Raastrup Kristensen

Den gode distanceleder

Den nye måde at arbejde på betyder altså, at der skal ledes på nye måder. Så hvordan skal den gode distanceleder agere? Hvis vi starter med det sociale, skal der paradoksalt nok skabes nogle rammer, hvor man også mødes fysisk, altså hvor der ikke er distance, fortæller Anders Raastrup Kristensen.
- Hvis du sidder og kommunikerer over Teams eller Zoom, har du ikke samme forståelse for stemningen og føling for rummet. Det med at kunne se folks ansigtsmimik, det taktile og det fysiske mangler, og det er en vigtig del af det at få folk og grupper til at fungere sammen. Derfor bliver man nødt til at mødes, så det handler om at finde en balance og nogle gode måder at gøre det på. De fleste ledere vil nok have fokus på at få driften til at køre, men de bliver nødt til også at have øje for det sociale og hyggelige. Det er en stor grund til, at folk går på arbejde og gør det godt.
Ligesom vi har behov for at mødes fysisk i grupper, har vi også behov for at tage ting én til én i fortrolighed. Der er således møder, der ikke egner sig til at blive taget over nettet.
- Det er for eksempel svært, når man som leder skal sige noget lidt hårdt eller svært. Hvis nu medarbejderen ikke har gjort det godt nok … den samtale er der mange ledere, der ikke har lyst til at tage online. For som leder aner man jo ikke, hvor medarbejderen kommer fra, og hvad der sker bagefter, når Skype er lukket ned, siger Anders Raastrup Kristensen.
En anden ting, man som leder skal tage stilling til, er, hvem der skal arbejde hjemme, og hvem der ikke skal.
- Jeg kan forestille mig, at det blandt andet kommer til at afhænge af den enkelte medarbejders situation og behov. Har man børn, hvad laver ens mand – altså hvad har medarbejderne af behov for frihed og fleksibilitet, siger Anders Raastrup Kristensen.
Han fortæller, at der groft sagt er to typer af hjemmearbejdere: Dem, der opfører sig, som om de går på arbejde: Som står op morgenen, går i bad, tager pænt tøj på og sætter sig ind på det, de har indrettet som deres hjemmekontor. Så sidder de der ind til frokost, hvorefter de spiser og sætter sig ind til computeren igen, indtil arbejdsdagen er slut – kun afbrudt af et par kaffepauser. Og så er der dem, der sætter sig ind til computeren med uglet hår i joggingtøj, og hvor arbejdsdagen bliver afbrudt af tøjvask, tandlægebesøg og indkøb, og som så til gengæld også sidder med computeren i skødet om aftenen. Anders Raastrup Kristensen mener, at begge typer har ret til at arbejde, som de gør.
- Du kan som leder ikke være kontrollerende på den måde, at du går op i, hvornår medarbejderne laver deres opgaver hjemme, hvis de leverer det, de skal. Den form for kontrol hører til på en fabrik, ikke når det gælder videnarbejde, hvor man må fokusere på output frem for mikroledelse på inputsiden, hvor man beder folk om at sidde ved computeren på et bestemt tidspunkt hver dag. Og mit indtryk er da også, at hvis medarbejderne leverer, så er ledelsen ligeglad med, hvornår de gør hvad.
Dog er det vigtigt, at man som leder ved, hvordan ens medarbejdere arbejder, så man kan hjælpe medarbejderne med at skabe nogle arbejdsrammer, som de trives med og er produktive i, fortæller Anders Raastrup Kristensen.
- Medarbejderne har brug for forskellige rammer. Har man en medarbejder, der arbejder bedst med meget faste rammer og at holde arbejde og fritid adskilt, så må man sørge for, at medarbejderen også har mulighed for det. At han eller hun for eksempel kan lave den tidsmæssige struktur, der er brug for. Og har man en medarbejder, hvor fritid og arbejde i højere grad flyder sammen, skal man som leder måske lige holde øje med, at det ikke flyder for meget sammen, råder han.

Den åbne dør er væk

Men er det alle medarbejdere, der har mulighed for at arbejde hjemme, der rent faktisk også er gode til det? Nej, lyder svaret, og hvad gør man så som leder?
- Det er noget, mange chefer har bøvlet med under Coronakrisen. I starten så lederne måske igennem fingrene med, at folk ikke leverede, som de skulle, men hvad gør man, hvis det fortsætter? Dér må man konstatere, at der er nogle, der har brug for at være tilstede på en arbejdsplads for at kunne arbejde fokuseret. Der vil for eksempel være nogle, der er dårlige til at lukke og afgrænse opgaver, når de ikke har den tætte ledelsesmæssige sparring, siger Anders Raastrup Kristensen og fortæller, at hans egen oplevelse er, at den enkelte medarbejders karakteristika bliver forstærket, når han eller hun arbejder hjemme.
Og hvad, hvis man som leder opdager, at Søren ikke leverer, når han sidder hjemme og arbejder, mens Mette gør alt, hvad hun skal, og mere til? Skal man lukke helt ned for muligheden for at arbejde hjemme?
- Det er det vanskelige i det her. Men det er jo ikke retfærdigt, at Mette skal begrænses, fordi Søren ikke leverer. Og hvis Søren så spørger, hvorfor Mette må arbejde hjemme, når han ikke må, må man som leder sige, at det er fordi, at Mette kan finde ud af det, og at man har brug for, at Søren giver nogle resultater, før at han kan få de grader af frihed, siger Anders Raastrup Kristensen, der medgiver, at det er noget af det udfordrende ved distanceledelsen, altså at finde ud af, hvem der skal have hvor meget frihed og hvordan.
Som han siger:
- De gode ting vokser, men det gør de dårlige også. Og som leder må man have føling med, hvad der foregår. Og fordi man ikke længere har den der »min dør er altid åben«, må man tage kontakt på andre måder, for eksempel via en ugentlig opfølgning. I det hele taget kræver distanceledelse en mere systematisk måde at lede på. Lige pludselig er der så meget information, man ikke får automatisk, og som man derfor skal være opsøgende i forhold til at få. Det betyder, at man må holde mange statusmøder og en-til-en-møder, noget, som man normalt ikke har tid til, men i forbindelse med distanceledelse er man nødt til det, fortæller Anders Raastrup Kristensen.

Distanceledelse, sådan...

1. Hav tillid til medarbejderen, og giv klart udtryk for, hvad du forventer. Giv sparring, feedback og forventningsafstem. Og lad så være med at stå i vejen.

2. Vær systematisk i din ledelse. Hav et skema, så du ved, hvilke medarbejdere du har talt med hvornår og om hvad. Når man leder en gruppe, kan man let få indtryk af, at man taler lige meget med alle sammen, men noterer man, hvornår man har talt med hvem, finder man ud af, at det gør man ikke. Der er nogle medarbejdere, der sidder meget alene, og nogle, der tager rigtig meget tid.

3. Vær modtagelig over for medarbejderens behov. No size fits all, og der vil være nogle, der har behov for sparring eller en samtale to gange om ugen, mens andre kan nøjes med en hver anden. Find også ud af, hvilke platforme der egner sig bedst til hvad og hvem: Hvornår giver det mest mening at bruge telefon, hvornår Skype, og hvornår skal I mødes fysisk?

4. Opsøg feedback. Det kan være svært at få en fornemmelse af, om ens ledelse fungerer, så undersøg løbende med medarbejderne, hvad de synes om din ledelse, og hvad du kan gøre bedre.

5. Tag ansvar for ledelsesopgaven og sørg for, at du har den rigtige information at træffe beslutninger ud fra. Er der for eksempel et behov for, at I er mere sociale, så find ud af, hvad det dækker over. Er der brug for, I mødes fysisk og holder fredagsbar i tre timer, eller at I bare lige tjekker kort ind på Skype med en drink i hånden?

Kilde: Ph.d. og lektor i offentlig ledelse og strategi, Københavns Universitet, Anders Raastrup Kristensen