Lad ikke krisen splitte jer

Tekst Sabrine Mønsted

Er du den rolige, skeptiske, lydhøre, bekymrede eller skråsikre type? Vores personlighed afgør, hvordan vi reagerer i en krise, og krisen får vores personlighedstræk til at træde tydeligere frem. Der findes et hav af modeller for personlighedstyper, og man kan have mere eller mindre tilovers for dem, men ifølge ledelses- og organisationsudvikler Mette Aagaard er der noget brugbart at hente i dem i en krise som den, vi oplever nu, hvor man måske pludselig finder sig selv i diskussion med sågar sin ægtefælle eller gode venner, fordi man opfatter krisen, og hvordan vi kommer igennem den, forskelligt.
- Vi har forskellige perspektiver på, hvad der er vigtigt og rigtigt – også som kolleger. Udover, at vi står i hver vores livssituation, hvor nogle har syge i den nære familie, andre har tre små børn hjemme, og andre igen har en ægtefælle, der har mistet sit job i krisen, så er vores tilgang til tingene også bare grundlæggende forskellig, fordi vi er forskellige mennesker, siger Mette Aagaard. Det er forklaringen på, at nogle synes, de såkaldte »Bogposer«, som flere af landets biblioteker begyndte at pakke til borgerne under første fase af nedlukningen, er god service, der brander biblioteket og viser, at litteratur hjælper os igennem kriser, mens andre ser det som unødig smitterisiko og ligefrem som et regelbrud.
Kommentarerne på Kultur og Informations facebookside lød blandt andet:
»Jeg betragter det på samme måde som frisører, som vælger at klippe folk hjemme i deres egne stuer – en bøde på 10.000 kr. er på sin plads.« Eller »Det er en gradbøjning af hjemsendelse og nedlukning, som jeg ikke helt forstår.«
Mens andre skriver: »Jeg tænker, der er plads til masser af gradbøjning. Der er mange ting, vi kunne gøre uden at sprede smitte, og det er fint, at der er nogle, der gør det. Jeg har forgæves forsøgt at få min chef til at gradbøje lidt.« Eller »Hvad vi ikke behøver, er at dømme hinanden«.

• Bogposer

  Flere biblioteker har lavet bogposer undervejs i nedlukningen. Borgerne har kunnet afhente poserne hos lokale handlende. Andre biblioteker har udleveret reserverede materialer undervejs. Tiltagene involverer få medarbejdere, og værnemidler bruges.

Uenighed er udviklende – uvenskab er ikke

Uenigheder er helt okay, siger Mette Aagaard. Faktisk kan de være meget brugbare, så længe de handler om noget og ikke hinanden. Men desværre ser hun tit, at samarbejdsproblemer på arbejdspladsen bunder i, at uenigheder optrappes og bliver personlige. Hun erkender, at det kan være svært at holde uenighederne i en armslængde, men et godt værktøj er at blive bevidst om, at vi er forskellige personlighedstyper. Bag mange af de redskaber, der findes til det, ligger den såkaldte fem-faktormodel til grund, og den er brugbar i denne sammenhæng, mener hun (se side 18-19). Den beskriver fem grundlæggende personlighedstræk med to modpoler, hvor man kan være mere eller mindre tæt på yderpunkterne. Har du for eksempel let til bekymringer, eller tager du tingene roligt, er du impulsiv eller har brug for planlægning, og er du skeptisk eller åben overfor ny viden?
- Vi har som mennesker for eksempel et større eller mindre behov for forudsigelighed og sikkerhed, hvilket er det første, der forsvinder i en krise. Nogle har brug for at kende en plan i detaljer og vide præcis, hvad de må og ikke må. De har brug for mange informationer og en garanti for, at arbejdspladsen følger reglerne, mens andre tager det mere, som det kommer, og synes, at det er spændende, at båden rokker. De trives med at lave brandslukning. Sådan to typer kan irritere hinanden grænseløst, fordi de dybest set ikke forstår hinandens behov og præferencer, siger Mette Aagaard.
Men de er begge værdifulde i et team, fordi forskellige perspektiver og uenigheder er udviklende og sunde på en arbejdsplads, når de handler om substans og ikke bliver personlige, hvilket medfører dårlige relationer. Derfor er det, ifølge Mette Aagaard, vigtigt, at vi forstår, at vi ser på verden forskelligt og reagerer forskelligt.
- Første skridt er at blive bevidst om sine egne behov og præferencer, for så kan vi langt bedre forstå, hvad der er på spil, hvis vi er lodret uenige med en kollega eller chefen, og så kan vi bedre »styre os selv«, siger hun.

Spørg ind til andres holdninger

Mette Aagaards råd er at lytte og spørge ind til de holdninger, man ikke forstår hos andre.
- Bekymringer bliver kun større, hvis man ikke lytter til dem. Samtidig er det okay at ansvarliggøre dem, der siger nej og er meget skeptiske. Spørg, hvad de er bekymrede for? Og hvad der kan gøre bekymringen mindre?, siger Mette Aaagaard.
Specialkonsulent i Forbundet Kultur og Information Lone Rosendal er enig i, at vi tackler kriser forskelligt alt efter, hvilken type vi er. Det er for eksempel en psykisk belastning, at vi ikke kender slutdatoen for krisen, og vi håndterer usikkerheder forskelligt; nogle tænker frem, a la: ”det her må føre til besparelser eller fyringer”, mens andre tænker: ”Danmark har en god økonomi, det skal nok gå”, og andre igen slet ikke spekulerer længere frem, siger Lone Rosendal.
- De forskelligheder skal vi kunne rumme, så det ikke splitter os undervejs, og når vi kommer tilbage på arbejde. Vi skal for eksempel undgå løftede pegefingre og at være politibetjente overfor hinanden. Ingen har prøvet det her før, og der er ikke et facit til håndteringen af krisen. Det er nemt at moralisere overfor dem, man ikke synes, overholder reglerne, eller omvendt være nedladende overfor dem, man synes, er overbekymrede, men i stedet skal man spørge ind til de andres holdninger, for så finder man ofte ud af, at der er en forklaring. Nogle har måske et sygt familiemedlem eller er selv i risikogruppen, mens andre er ensomme af at være isoleret derhjemme og gerne vil hurtigt i gang, siger Lone Rosendal.
Hun har som konsulent i forbundet kontakt til medlemmer, tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter og kan fra sidelinjen følge, hvordan krisen påvirker medlemmerne og arbejdspladserne.
Det, der fylder lige nu hos medlemmerne (ved udgangen af april, red.), er, at mange kommuner sender medarbejdere ud i andre funktioner. Den såkaldte Fælleserklæring, der blev forhandlet med arbejdsgiverne og fagforbundene i marts, betyder, at kommunerne kan bruge hjemsendte medarbejdere til kritiske opgaver i kommunen, for eksempel i dag- og skoletilbud eller plejehjem.
- Det var vigtigt for os, at medarbejderne blev inddraget i processen, og at man så på medarbejdernes faglige kompetencer, når man flyttede dem, siger Lone Rosendal.
Det har dog vist sig, at kommunerne bruger erklæringen ret forskelligt. I nogle kommuner har det været frivilligt, andre steder har det været tvang. Og oplevelsen og reaktionerne hos medlemmerne er også meget forskellige. Nogle har reageret stærkt og næsten følt det som et overgreb eksempelvis at blive sendt afsted med lang transporttid eller uden hensyntagen til deres personlige situation, mens andre oplever det som en okay forandring i hjemsendelsen.
I Kolding er børnebibliotekar Jette Kjær frivillig lærervikar på den lokale skole.
»Det har været en god oplevelse af, at jeg gjorde en forskel. Allerede da jeg kom i skolegården, kunne jeg mærke lærerens lettelse over, at der var en ekstra voksen«, siger hun.
Mens bibliotekar og tillidsrepræsentant Johanne Pasgaard sammen med cirka 17 kolleger i Lyngby er tvangsudsendt til børnehaver og skoler for at hjælpe med håndvask og rengøring. Hun kalder det en dårlig oplevelse, fordi det er gået meget hurtigt, og fordi medarbejderne ikke er blevet inddraget, og opgaverne føles lidt omsonste.
»Jeg er faktisk vred, fordi jeg føler, at jeg spilder min tid«, sagde hun i en nyhed til Perspektiv efter den første arbejdsdag.
Udsendelsen af medarbejderne i andre funktioner har også skabt debat på Facebook.
»Vi havde mange frivillige, men nu kræver det en lægeerklæring, hvis man ikke skal sendes ud«, skriver én, som ser et paradoks i, at biblioteksansatte sendes ud for at vaske legetøj i daginstitutioner eller gøre rent på en skole, i stedet for at arbejde for et sikkert bibliotekstilbud.

Ledelse ad hoc

Ifølge Lone Rosendal opstår der naturligt tvivl, spørgsmål og spirende mistillid undervejs i en krise, især hvis man oplever uoverensstemmelse mellem det, man selv synes, er rigtigt, og det, man bliver bedt om at gøre, eller hvis meldingerne bliver uklare. Mange af de spørgsmål, hun og forbundets andre konsulenter får, handler også om: »kan det være rigtigt?«, »må vi det?«, »hvem kan bestemme det?« og så videre.
- Det er vigtigt at huske, at alle er på ny grund i den her krise – også ledelsen. Ingen har prøvet det her før eller har bedt om krisen, og bibliotekslederne er uden tvivl på arbejde i forhold til at adlyde krav fra kommune og politikere og samtidig passe på deres medarbejdere og arbejdspladser. De er vant til selv at lægge strategien, nu må de handle ad hoc. Så selvom de har et ansvar for at implementere myndighedernes krav og retningslinjer på en god måde, så er de også på ny grund, siger Lone Rosendal.
Hendes vigtigste råd til lederne er at forklare tingene, så de giver mening, inddrage medarbejderne og få tvivl og bekymringer frem i lyset og tage transparente beslutninger.
Hun forudser en udfordring i, at meget af den information, der kommer fra myndighederne, vil være anbefalinger, som lederne selv skal tolke i den gradvise genåbning.
- Men de skal forklare, hvorfor de prioriterer, som de gør, for eksempel hvorfor de mener, at det er forsvarligt at lave bogposer eller lade borgerne afhente reserveret materiale eller lade studerende komme i biblioteksrummet, og de skal kunne fortælle, hvordan det holder sig inden for reglerne, siger hun.
- Det handler om arbejdspladsens sociale kapital - følelsen af samarbejde, tillid og retfærdighed. I forhold til genåbningen er de »seks guldkorn« for et godt arbejdsmiljø også værd at huske; indflydelse, mening i arbejdet, forudsigelighed, social støtte, belønning og krav, siger hun. De er udarbejdet af Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, og jo mere man får af de første fem elementer, jo bedre, mens det sidste »krav« skal balances.

Hvad kan du leve med?

Ét er at rumme hinanden og prøve at forstå kollegaernes bevæggrunde, men hvordan bliver man enige, når man er så forskellige? Mette Aagaard arbejder med begreberne præference, tolerance og samtykke (indvendinger).
Præference betyder kort sagt at være bevidst om, at vi alle har en måde, vi foretrækker tingene gjort på, men tolerance betyder, at vi eksempelvis kan tolerere at vaske legetøj i 14 dage i en børnehave under nedlukningen. Samtykke er derimod en vetoret, der skal bruges, når vi møder noget, vi simpelthen ikke vil være med til, fordi vi mener, det er uforsvarligt, uetisk eller ligefrem ulovligt.
- Det er godt med en kultur, hvor man taler åbent om præferencer og tolerancer og indvendinger. Vi kan alle tolerere meget, så længe der er balance i vores præferencer og tolerance på den lange bane. Og det er en god måde at træffe beslutninger på, selvom man er en gruppe med meget forskellige præferencer. For som mennesker har vi brug for at opleve autonomi – at vi har kontrol over vores eget liv, det skal selvfølgelig gradbøjes på en arbejdsplads, hvor ledelsen er forpligtiget til at lede og fordele arbejdet, men tvang eller følelsen af tvang er aldrig god, siger Mette Aagaard.
Som et medlem af Kultur og Information skriver på Facebook i forbindelse med at blive udsendt til andre opgaver i kommunen – uden at blive spurgt:
»Det handler 90 procent om kommunikation. (…) Meld klart ud – spørg pænt, også selvom vi reelt ikke har noget valg. Og det er også helt OK at sige, at vi ikke har noget valg – men det kan fandme siges på mange måder.«

Brug krisen som springbræt og evaluér

Der kan komme mange gode ting ud af en krise, mener både Mette Aagaard og Lone Rosendal, og man kan gøre meget for selv at begrænse de negative effekter.
- Det kan faktisk være en gave, at ting kommer op til overfladen under en krise, men det kræver modet og styrken til at evaluere, hvad gjorde vi godt, hvad er vi stolte af, hvad gik ikke så godt, og hvad kan vi lære? Og gør det, før det bliver pakket ind i hverdagens konfliktskyhed igen, siger Mette Aagaard.
- En krise kan også give en fællesskabsfølelse af at være i samme båd, og at vi gør noget sammen. Og bibliotekarerne og bibliotekerne har gjort meget – med online-vejledning og stor kreativitet i formidlingen på digitale platforme, borgernes adgang til e-bøger er sat op, og der bliver brugt nye digitale værktøjer, siger Lone Rosendal.
Men der skal også være plads til sammen at sætte ord på det svære i krisen og sammen bearbejde det, man er gået igennem og har mistet.
- Der kan opstå dårlig samvittighed over det, man ikke når, fordi Corona pludselig fylder det hele, og mange steder er der frustrationer over spildt hårdt arbejde, for eksempel på litteraturfestivaler og andre arrangementer, der er blevet aflyst. Det er et tab.