Gå til sidens indhold

Vil du tænke nyt? Så begå en fejl!

Nulfejlskultur er udbredt både på danske arbejdspladser og i samfundet, men det stresser medarbejderne og hindrer innovation, mener seniorkonsulent i Videncenter for God Arbejdslyst Rebekka Bøgelund, der har skrevet bogen Fejl? – et opgør med nulfejlstyranniet og den usunde præstationskultur.

Illustration af leder, der uddeler en medalje til en medarbejder for "bedste innovative fuck-up"
Illustration Pernille Mühlbach

Tekst Louise Graa Christensen 

Nulfejlskultur. Noget, de færreste arbejdspladser ønsker at være kendt for, men det betyder langt fra, at der er gjort op med den. For det kan godt være, at jobopslaget lover, at der er højt til loftet og plads til at byde ind med idéer. Men i realiteten er det mere sandsynligt, at der opstår utilfredshed, hvis alting ikke går efter planen. Og det er vel fair nok, at arbejdsgiveren tager det ilde op, hvis en medarbejder begår en fejl? Nej, mener seniorkonsulent og forfatter til bogen Fejl? – et opgør med nulfejlstyranniet og den usunde præstationskultur, Rebekka Bøgelund. I hvert fald ikke, hvis arbejdspladsen skal udvikle sig i en innovativ retning.
- Jeg har arbejdet i mange typer af organisationer - både i store private firmaer, i små start-ups og i uddannelsessektoren. Alle steder har jeg funderet over, hvad det er, der gør, at medarbejderne på nogle arbejdspladser byder meget ind, stiller spørgsmål, eksperimenterer og tør at lave fejl og tale om det, mens det andre steder er kutyme at trække sig ind i sneglehuset, være stille til møderne og holde sig til at gøre det, man plejer. Og skulle der alligevel blive begået en fejl, er det enten noget, man får skæld ud over eller ikke taler om, siger hun.
Men tendensen til at frygte fejltrin starter længe før, vores arbejdsliv begynder, bedyrer Rebekka Bøgelund. Hun har blandt andet fulgt med i debatten om børn og angst og om unge, der går ned med stress og depression undervejs i deres uddannelser på grund af præstationspres.
- Jeg synes, vi har et samfundsmæssigt problem, hvis vi skal være førende og innovative og skabe nye produkter og løsninger. Der er en fejlfinderkultur i hele uddannelsessystemet, hvor der spekuleres i gennemsnit, frem for hvad man kan blive klogere af. Og den »perfekthedskultur« forsvinder ikke efter endt uddannelse – den tager vi med os ud på vores arbejdspladser, siger Rebekka Bøgelund.

Med innovation følger fejl

For at komme i gang med sin bog måtte Rebekka Bøgelund tage lidt af sin egen medicin: Hun måtte springe ud i noget nyt med risiko for at fejle. Hun havde nemlig aldrig skrevet en bog før – men havde dog skrevet flere forskningsartikler samt lavet podcasten Nulfejlskultur. Her taler hun med en række mennesker om netop nulfejlskultur. Hun besluttede, at hendes bog skulle bygges op på samme måde, og i den har hun derfor interviewet en række forskellige mennesker med meget på hjerte, når det kommer til nulfejlskultur. Blandt andet kendte direktører, en psykolog, forskere, meningsdannere og kulturpersonligheder. Med den opbygning vil hun vise eksempler fra virkelighedens verden. Interviewpersonerne er fælles om at mene, at med udvikling og innovation følger også fejl og eksperimenter.
- Man skal acceptere, at går man i gang med nye ting, bliver det som regel ikke perfekt. Jeg minder dagligt mig selv om, at det er okay ikke at vide det hele og være på nyt terræn, siger hun.
Ifølge Rebekka Bøgelund er det ledere, der er rollemodeller, når det kommer til at nedbryde nulfejlskulturen. For eksempel direktører, der tør gå forrest og være sårbare ved at vise ting, de ikke helt har styr på.
- Mennesker, der tør svare på et spørgsmål, at de ikke kender svaret, men gerne vil undersøge det. Hvis medarbejderne oplever, at lederen håndterer det sådan, kan de også gøre det.
Rebekka Bøgelund har blandt andet talt med direktør ved Nationalmuseet Rane Willerslev og CEO ved Norlys Niels Duedahl.
- De har begge en mentalitet, der gør, at de tør slippe kontrollen og være sårbare. Og når de gør det, byder medarbejderne ind. For eksempel siger Duedahl, at han er nysgerrig på, om andre ledere har skuffer, der roder. Man skal nemlig turde vise sit rod frem – hvad enten det handler om, at ens humør er påvirket af et skænderi med konen eller af et dårligt regnskab. Det er den type af ledere, der får ægte følgeskab og kan sætte scenen for en sund kultur, siger hun.

Man skal acceptere, at går man i gang med nye ting, bliver det som regel ikke perfekt.
Rebekka Bøgelund

Sæt ord på nulfejlskulturen

Som medarbejder kan man dog også skubbe på for at skabe en sundere kultur, selvom det kan være svært med en leder, der mangler selvindsigt, siger Rebekka Bøgelund.
- En strategi er, at man starter på afdelingsniveau med at kigge på, hvilken kultur der hersker, og taler om den: Tør vi egentlig eksperimentere her? At fejle og at tale om de fejl, vi laver? Alle skal kunne byde ind med deres meninger og turde stille spørgsmål. På den måde skaber man dialoger og refleksioner. Vejen frem er åbenhed.
Adspurgt om, hvad der er den vigtigste ingrediens på en innovativ arbejdsplads, svarer Rebekka Bøgelund: Psykologisk tryghed. Det er et begreb, som den anerkendte professor fra Harvard School of Business, Amy Edmondson, har forsket meget i.
Psykologisk tryghed handler om at skabe et miljø, hvor man er tryg ved at stille spørgsmål og tryg ved at italesætte det, hvis man har begået fejl. Det betyder, at man føler sig sikker på ikke at blive udstillet, fordi lederen og teamet bakker op og er enige om, at man må tage risici for at opdage nye ting og forbedre »plejer«.
- Psykologisk tryghed er lig med medarbejdere, der klarer sig godt. I de organisationer, hvor kulturen er præget af psykologisk tryghed, er folk udforskende, nysgerrige og tør stille spørgsmål. De sidste 200 år er vi blevet belønnet for at vise retning og svare på spørgsmål – ikke for at stille dem og eksperimentere. Så vi skal træne nysgerrigheden og finde modet til at eksperimentere, siger Rebekka Bøgelund.
For hvis man er ansvarlig og engageret og arbejder efter de mål, der er sat, samtidig med at man oplever en tillidsbaseret kultur med rum til at udvikle, opnår man en zone for læring og bliver klogere som individ og som organisation.
- Og det handler ikke om, at vi bare skal acceptere en masse fejl, men om at analysere på de fejl, der uundgåeligt vil ske, siger Rebekka Bøgelund.
Alene den del, der handler om, hvordan man italesætter fejl, har nemlig stor betydning:
- Der er jo kæmpe forskel på, om chefen siger: »Det gik dårligt, det skal du ikke gøre igen«, eller »Hvis du skulle gøre det igen, hvad ville du så gøre anderledes?«. Taler man om fejl på den måde, bruger man dem som et læringspotentiale, siger Rebekka Bøgelund.

Sund eller usund præstationskultur?

Spørgsmålet er så, om der ikke findes fejl, der bare ikke må forekomme. Og jo, det gør der, siger Rebekka Bøgelund. Men man kan ikke sætte det så firkantet op:
- Lægen skal ikke fjerne det forkerte ben på patienten, men omvendt er der områder af lægevidenskaben, hvor man eksperimenterer og fejler. Det handler om at skabe lommer, hvor vi kan eksperimentere inden for afgrænsede områder.
Rebekka Bøgelund påpeger samtidig, at præstationskultur ikke er lig med en usund kultur. Hun mener ikke, at niveauet på uddannelserne skal sænkes, eller karaktersystemet afskaffes, ligesom vi heller ikke skal forvente mindre af hinanden på arbejdspladsen.
- Præstationskultur er ikke skidt i sig selv. For er der tale om en sund præstationskultur, er man ikke bange for at præstere, for man frygter ikke, at der sker noget dårligt, hvis man ikke opnår det »rigtige« resultat. En usund kultur opstår, hvis målet udelukkende handler om at komme til et på forhånd defineret resultat i stedet for at se nye muligheder undervejs. Har du en sund kultur, er der konkrete mål, man stræber imod at nå, men vejen dertil kan være snørklet og have bump på vejen. Og det er der ikke noget galt med, siger hun.

Kom nulfejlskulturen til livs

Råd til medarbejdere

· Vær bevidst om, at hvis du ikke udviser en vis portion mod, så ændrer du heller ikke dit mindset. Hvis du gerne vil
opnå noget andet, så må du også forsøge noget andet.

· Du kan være med til at fremme en sund kultur, hvis du selv stiller spørgsmålet: Hvad kan vi som medarbejdere gøre
for at fremme den psykologiske tryghed? Diskutér det, og anerkend hinandens forslag.


Råd til ledere

· Vær nysgerrig som leder. Du har trænet handlekraft de sidste 200 år, men du har ikke øvet dig i at være nysgerrig.
Nysgerrighed er en kompetence, som er medvirkende til at skabe en psykologisk tryg kultur, hvor medarbejdere tør
at fejle og dermed skabe innovation.

· Vis, at du selv tør at begå fejl. Når lederen tør at være sårbar, afmystificerer du fejlkulturen, og det bliver legitimt for
dine medarbejdere at fejle.