Gå til sidens indhold

"Jeg har lyst til at vride halsen om på dig"

Arbejdsklimaet på Kolding Bibliotek var i 2017 nået dertil, at ikke kun ledelse og medarbejdere var i åbenlys konflikt. Blandt medarbejderne var man også enten ven eller fjende. To år efter er trivselsmålingen den bedste i mange år. Læs her det åbenhjertige interview med bibliotekets ledelse, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant om, hvordan tingene vendte.

Fra venstre: Bibliotekar Bente Bruun, souschef Bethine Gregersen og tillidsrepræsentant Jesper Tobias Albrechtsen. Foto Palle Peter Skov

Tekst Sabrine Mønsted

»Diagnosen« blev stillet i 2017. En trivselsmåling viste, at det psykiske arbejdsmiljø ikke kunne blive værre på Kolding bibliotek. De røde tal var kulminationen på to års konflikter og viste en fastlåst situation, hvor fjendebilleder, skyllerumssnak og grupperinger var blevet hverdag.
Målingen blev også vendepunktet, men det venter vi med. For hvordan føles en arbejdsplads med »skyttegravskrig« og »fjendebilleder«, som tillidsrepræsentant Jesper Tobias Albrechtsen kalder det. Ikke kun mellem ledelse og medarbejdere, men også medarbejdere imellem.
- Det var for eksempel ikke legalt at være nysgerrig på det, ledelsen kom med, og sige højt, at »man så gode takter i det. Lad os prøve det«. Selvom jeg ikke var enig med ledelsen, kunne jeg heller ikke forstå den voldsomme modstand fra mine kolleger, men nuancer var ikke tilladt i den periode. Enten var du med i kampen mod ledelsen, eller også var du ikke en del af gruppen, så flere måtte dukke sig i den periode, siger Jesper Tobias Albrechtsen, der selv endte med at trække sig som tillidsrepræsentant for de cirka 25 formidlere på biblioteket.
- Jeg kunne mærke, at jeg ikke var en del af løsningen. Ingen lyttede, når jeg prøvede at fortælle, hvordan virkeligheden så ud for den anden side. Jeg stod midt i konflikterne, og jeg fortalte begge parter, hvad jeg oplevede – at det var blevet en skyttegravskrig med fjendebilleder, hvor alt, hvad der kom fra den anden side, blev tolket i et negativt lys. Kritik og bekymring fra medarbejderne blev af ledelsen tolket som ukonstruktivt, og alt, hvad der kom fra ledelsen side, var i udgangspunktet halsløs ledelse – og så trak jeg stikket.

Enten var du med i kampen mod ledelsen, eller også var du ikke en del af gruppen.
Tillidsrepræsentant Jesper Tobias Albrechtsen

Rødvinsklubben

Bente Bruun blev arbejdsmiljørepræsentant på omtrent samme tid, som Jesper Tobias Albrechtsen gik af som tillidsrepræsentant, og hun er enig i hans beskrivelse.
- For at sige det rent ud, så faldt vi over Jesper eller andre, hvis de sagde noget positivt om ledelsens idéer på det tidspunkt, siger hun. Stemningen var så betændt, at mange fravalgte at spise frokost i kantinen, og der opstod mindre grupperinger med dem, man var enig med, for eksempel i form af en rødvinsklub, som Bente Bruun var medlem af, og som mødtes uden for arbejdstid for at få luft for frustrationerne.
- Vi følte ikke, at vi kunne komme af med kritik andre steder, for vi talte ikke længere samme sprog. Ledelsen var usikker på os og vores loyalitet, og vi havde ingen tillid til den. Det hed sig for eksempel, at ledelsens dør altid stod åben, men ingen turde jo gå derind, siger Bente Bruun.
Hun var til gengæld én af dem, der i stedet blev kaldt derind – til såkaldte sparringssamtaler – som hun dog oplevede som »kammeratlige samtaler«, der skulle lukke for kritikken.
- Der var ikke højt nok til loftet til, at vi lyttede til hinanden. Det var aldrig sket i dag, men på det tidspunkt var begge sider på vagt hele tiden, siger Bente Bruun.
I bagklogskabens lys kan medarbejderne let sætte ord på, hvad der startede mistilliden, og hvordan det kom så vidt: Manglende inddragelse og for lidt kommunikation under to store forandringer i biblioteket; organisationsændringer og bemanding. Sådan.
Den første store forandring var en organisationsændring i 2015, hvor fire teams blev til to; Team Oplevelse og Team Læring.
Den anden kom i 2016 og handlede om bemanding og værtskab. En bevægelse fra specialister til generalister, hvor betjeningen ikke længere skulle være opdelt i Musik, Børn og Voksne, men hvor alle medarbejdere i princippet skulle betjene alle brugere.

Vi forstod simpelthen ikke beslutningerne og baggrunden for dem.
Bibliotekar Bente Bruun

Dybt personligt

Ifølge Jesper Tobias Albrechtsen var det en fodfejl fra ledelsens side under organisationsændringerne at fratage fire fagkoordinatorer ansvaret med, hvad der for dem og kollegerne føltes som et slag.
- Jeg kunne godt se det positive i, at vi kom til at arbejde mere på tværs i to teams i stedet for fire siloer, hvor vi hidtil havde sprøjtet arrangementer ud uden den store koordinering, men jeg kunne samtidig observere, at mine kolleger ikke kunne se en mening med ændringerne, og derfor ikke tog det seriøst. Det betød, at respekten for ledelsen røg. Derfra var det en nedadgående spiral, som borede sig dybere ned, da den næste store forandring med en ny bemandingsplan kom året efter.
- Vi forstod simpelthen ikke beslutningerne og baggrunden for dem, siger Bente Bruun.
- Vi kunne ikke se, at det skulle være den bedste måde at betjene borgerne på, og følte manglende respekt for vores faglighed. Som børnebibliotekar kunne jeg ikke se, hvor betjeningen af børnene var prioriteret. Ledelsen talte om en brændende platform som begrundelse, men den havde de ikke fået os med på.
Ifølge Jesper Tobias Albrechtsen og Bente Bruun kulminerede spændingerne på en workshop om de nye arbejdsformer, hvor en kollega i dyb frustration får sagt til Jesper: »Jeg har lyst til at vride halsen om på dig«.
- Jeg var så chokeret og frustreret over, at vi var nået dertil, at det ikke længere var fagligt, men personligt. Vedkommende var selvfølgelig ked af det efterfølgende, men det viser, hvor galt det stod til, siger Jesper Tobias Albrechtsen, der husker følelsen i kroppen af at få overtrådt en grænse, mens han »bare« passede sit arbejde.

Kun et menneske

For ledelsen, der består af bibliotekschef Pia Henriette Friis og souschef Bethine Gregersen, var det også en voldsom hård periode.
- Jeg overvejede undervejs, om det var det her, jeg skulle bruge mine kræfter på, siger Bethine Gregersen, der har været arbejdsmiljøleder på Kolding Bibliotekerne siden 2003.
- Som leder er du bevidst om, at du skal kunne tåle lidt mere, men det var hårdt at gå på arbejde og gøre det, som vi mente var det rigtige for biblioteket, og blive mødt af medarbejdere, der opfattede det som dårligt for både dem og biblioteket, siger Bethine Gregersen, der også ser de to forandringer og håndteringen af dem som årsagen til, at det gik så galt for arbejdsmiljøet.
- Der kom aldrig rigtig ro på efter de første organisationsændringer, og den næste forandring med bemanding fik kun ilden til at blusse op. I den periode blev det ligesom legalt at skyde på ledelsen uden konsekvenser, så tonen var meget rå. Jeg husker, at jeg efter et møde sagde: »I skal huske, at jeg også kun er et menneske«.

 

Som ledelse har vi fået en mere undersøgende og nysgerrig tilgang, hvor vi ikke er bange for at spørge: hvad synes I?
Souschef Bethine Gregersen

Vendepunktet

Trivselsmålingen blev som sagt et vendepunkt, fordi den satte tal og ord på en fastlåst situation og fik biblioteket til at bede kommunens HR-konsulent om hjælp. Det resulterede i et MED-møde med ledelse, tillidsrepræsentanter, arbejdsmiljørepræsentant, MED-repræsentanter og suppleanter. 12 personer i alt.
- Han formåede som udenforstående at finde ud af, hvad der var op og ned. At nogle konflikter stammede fra flere år tilbage og handlede om noget helt andet end det umiddelbare. Og vigtigst, så holdt han et spejl op for både ledelse og medarbejdere, siger Bente Bruun.
»I er godt klar over, at I går på arbejde, ikke?«. »At I sådan set får løn for at være her. Det er ikke kun for, at I skal synes, at det er sjovt«, sagde han for eksempel direkte til medarbejderne.
Omvendt fik han ledelsen til at lytte.
- Og de to tillidsrepræsentanter på det tidspunkt, Marianne Majgaard Jensen, der havde taget over efter Jesper, og Peter Bech for HK’erne, var rigtig gode til at italesætte de svære ting og få os andre til også at åbne op. Vi fortalte, hvordan vi som medarbejdere havde oplevet at blive kaldt ind til samtaler med chefen, at vi ikke turde sige vores faglige frustrationer højt, at vi oplevede forskelsbehandling, og så videre, siger Bente Bruun.
Begge sider fik luft, og der blev skabt en forståelse.
- Han skilte skidt fra kanel. »Er du imod ledelsens beslutning, fordi du ikke forstår den, eller fordi du er uenig?«. Det er to forskellige ting, som skal håndteres forskelligt, var et af hans budskaber. Vi kom ind til roden af, hvad der var gået skævt, og medarbejdernes følelser af manglende retfærdighed og ligeværdighed kom frem i lyset sammen med en generel mangel på tillid og kommunikation i organisationen.

  • TRIO-samarbejde

    Hvordan etablerer man et TRIO-samarbejde eller kommer videre, hvis man er gået i stå?
    Branchefælleskabet for arbejdsmiljø, velfærd og offentlig administration har en række værktøjer. Find dem her


    I SPARK, et kommunalt initiativ fra OK15, er der også hjælp at hente. MED-udvalget kan søge om konsulentbistand til konkrete problematikker om eksempelvis trivsel, omorganisering, mobning, og så videre. Læs mere.

  • Ordbog

    TRIO: frivilligt samarbejde mellem tillids- og arbejdsmiljørepræsentant og ledelse.

    SU: lovpligt samarbejdsudvalg mellem medarbejderrepræsentant, ledelse og tillidsrepræsentanter, i staten hedder det SU, i kommuner og regioner kaldes det MED-udvalg.

    MED-udvalg: se SU.

Respekt for forskellighed

Alt sammen store udfordringer, som man selvfølgelig ikke bare fikser, men arbejdsmiljøudvalget valgte en række indsatsområder, hvor der blev lavet handleplaner, som MED-udvalget fortsat følger op på.
I forhold til kommunikation er der for eksempel på alle møder indført et fast punkt: »Hvad skal kommunikeres til resten af huset? Hvordan og hvornår?«. En anden del af kommunikationsstrategien er fælles morgenbriefing, og i løbet af dagen gives viden fra et vagthold videre til det næste.
Retfærdighed, ligeværdighed og tillid kan ikke sættes på formel, men er blevet begreber, man taler om i forhold til arbejdspladsen.
- Er retfærdighed for eksempel, at alle har lige mange vagter? Ikke nødvendigvis, for vi har forskellige roller og opgaver, så vi har i stedet italesat vores forskelligartede opgaver og faglighed og talt om respekten for forskelligheden. Det samme med ligeværdighed. Følelsen har tidligere været, at nogle opgaver blev anset som mere værdige af ledelsen end andre opgaver, men en vagt i biblioteksrummet er absolut lige så værdifuld som at deltage i et projekt og omvendt. Hvis der er opgaver, der ikke er ligeværdige, så er det, fordi vi ikke skal udføre dem, siger Bethine Gregersen, der erkender, at der er mange ting, hun ville havde gjort anderledes med den viden, hun i dag har om forandringsprocesser.
- Grundlæggende har vi fået en ny måde at føre forandringer igennem på med mere inddragelse og forventningsafstemning undervejs. Som ledelse har vi fået en mere undersøgende og nysgerrig tilgang, hvor vi ikke er bange for at spørge: hvad synes I? Og vi er åbne omkring, at vi ikke altid har svar på alt. Vi er også begyndt at underbygge argumentationer og beslutninger med undersøgelser, så vi ikke får en debat ud fra følelser, men ud fra fakta.
Et eksempel på medbestemmelse og inddragelse er en ny weekendbemanding. Ledelsen fremlagde fem modeller. To var røde, dem havde de dømt ude, en var gul, en var lysegrøn og en grøn, og de tre kunne medarbejderne debattere og vælge imellem, så de sammen kunne afprøve det.
Bente Bruun siger det sådan: I dag udvikler vi sammen.
- Eksempelvis har vi en tværgående arbejdsgruppe, der har lavet en plan for, hvordan vi er værter i biblioteksrummet; hvert syvende minut går vi en runde og så videre, men helt afgørende er det, at det er en prototype. Det betyder, at vi laver det om, hvis det ikke duer, og alle skriver på en fælles tavle, hvad der er godt og skidt, og så evaluerer vi sammen.
- Hele mindsettet er ændret – både hos ledelse og medarbejdere, siger Jesper Tobias Albrechtsen, der igen er tillidsrepræsentant.
Og det kan ses sort på hvidt. I den trivselsmåling, der blevet lavet i 2019. På spørgsmålet: Har du indflydelse på forandringer på din arbejdsplads? svarer 71 procent »ja« mod 47 procent i 2017. Og tilliden til ledelsen er tilsvarende gået fra 58 procent til 79 procent.
For første gang i bibliotekets historie er der også kampvalg om arbejdsmiljørepræsentantposten, når Bente Bruun i maj 2020 går på pension.
- Det er bedre end en fortjenstmedalje, at mine kolleger i dag ser det som et arbejde, der nytter, og har lyst til at samarbejde med ledelsen for et godt arbejdsmiljø.

Trivselsundersøgelse fra 2017 til 2019:

Har du indflydelse på forandringer på din arbejdsplads?
2017 score 47    -    2019 score 71

Oplever du, at ledelsen stoler på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde?
2017 score 61    -    2019 score 84

Oplever du, at forslag fra de ansatte bliver behandlet respektfuldt af ledelsen?
2017 score 48    -    2019 score 79

Har du tillid til de udmeldinger, som kommer fra ledelsen?
2017 score 58    -    2019 score 79

Kilde: Kolding Bibliotekerne

  • Gode råd

    • Klar kommunikation er alfa omega

    • Sig tingene højt på rette sted

    • Skyllerumssnak er OK, men kun som afsæt for at sige det på det rette sted, så det ikke bliver sladder og brok, men en reel kritik og bekymring, der tages alvorligt.

    • Hold et spejl op foran hinanden, »sådan virker det på mig, når du gør eller siger sådan«

    • Tag ansvar for historier, der kører rundt, og få dem stoppet

    • Søg hjælp udefra, hvis I er fastlåst

    • Arbejd med prototyper, hvor I hurtig kan afprøve ting og lave det om, hvis det ikke virker. Det gør forandringer lettere, og medarbejderne inddrages.

    • Skab et uformelt rum, for eksempel TRIO-samarbejdet, hvor man kan være ærlig og undersøgende, men ikke hænger hinanden op det, der bliver talt om

    • Udluftningsmøder – hvor ledelsen giver plads i arbejdstiden til, at medarbejderne kan mødes uden ledelsen og snakke om det, der klemmer

    • Klar strategi – så alle er klar på formål og retning, tal om den jævnligt på personalemøder, hvor langt er vi, hvem gør hvad.