Tekst Laura Kjestrup Nielsen
Det er sjældent, at en ny bog om arbejdsliv og arbejdsmarked skaber et nærmest kronisk smil på læben under læsningen. Men det er faktisk tilfældet med Per Helge Sørensens Varmluftsstrategi for begyndere, hvor man nærmest klukler sig gennem bogens mest grelle eksempler fra den virkelige verden.
For selv om Per Helge Sørensen i dag ernærer sig primært som komiker, forfatter og foredragsholder, så har han også en insiders indsigt fra sit tidligere virke som strategimedarbejder og direktionskonsulent i ministerier og store offentlige virksomheder.
Han har selv haft fingrene i dejen af luftige strategier, visioner og projekter, som bliver bagt i virksomhedernes højere luftlag. Desværre ofte med det resultat, at de menige medarbejdere når kvalmegrænsen i forhold til, hvor meget de kan indtage af nye, innovative tiltag fra ledelsens side.
Innovationsmusklen
Som komiker har Per Helge Sørensen optrådt med showet Djøf med løg(n) på medarbejderseminarer og konferencer landet over. Her oplever han, at folk kommer op til ham efter showet og fortæller om deres egne oplevelser:
- Det er selvfølgelig fedt, at folk kan genkende de ting, jeg gør grin med. Men det er samtidig også lidt trist og desillusionerende. For det betyder jo, at der går mange rundt, der har svært ved at finde tid til deres egentlige arbejdsopgaver. Det kan i sidste ende føre til stress og dårligt arbejdsmiljø.
For problemet er ikke den enkelte strategi, det ene seminar eller det ene projekt - men derimod mængden og den samlede sum, der sluger store bidder af medarbejdernes arbejdstid.
For hvis man både skal forholde sig til det nye trivselsprojekt, deltage i arbejdsglædeseminar, sidde med til møder om det nye it-projekt og trækkes igennem en serie af fremtidsworkshops for at træne sin innovationsmuskel (ja, det er et eksempel fra den virkelige verden!) - så går tiden fra noget andet.
Og som Per Helge Sørensen konstaterer i bogen, så drømmer medarbejderne i virkeligheden bare om, at printeren virker.
For de reelle praktiske, tekniske eller personalemæssige udfordringer, medarbejderne oplever, bliver sjældent løst ved at opbygge et innovationsmindset, diskutere kerneværdier eller gå til workshop om agil problemløsning.
Vokseværk og professionalisering
Mængden af interne varmluftsprojekter er især et problem på store arbejdspladser, hvor der er langt fra top til bund og ledelse i mange lag. Og tendensen har ifølge Per Helge Sørensen været stigende de seneste 10-15 år.
- På mange måder er vores organisationer blevet større. For eksempel tidligere lærerseminarier, der nu er en del af kæmpestore university colleges. På godt og ondt er der sket en professionalisering.
Per Helge Sørensen køber dog ikke præmissen om, at de mange veluddannede medarbejdere i for eksempel strategi- eller HR-afdelinger udfører pseudoarbejde og producerer nye strategier og projekter på stribe udelukkende for at holde sig selv beskæftigede.
For som han skriver i bogen:
»Der sidder ikke en ondsindet klasse af Djøf-bureaukrater og opfinder vanvittige projekter, så de kan tage hjem til konen fredag eftermiddag, åbne en flaske god Pinot Noir og sige: »Skål, skat. Det var en god uge. Jeg tvang 500 sygeplejersker til at lave noget idiotisk. Nu har vi råd til et sommerhus i Hornbæk«.«
Til gengæld medgiver Per Helge Sørensen, at for eksempel strategi- og HR-afdelingerne kan have et lidt for optimistisk, bredt og abstrakt syn på, hvordan man kan ændre tingene.
- Her ville det være godt at øge fokus på, hvordan man kan give medarbejderne konkrete redskaber, de kan bruge i hverdagen.
Måske i stedet for trivselsplakater på toiletterne, som er et af de mange sjove og lettere absurde eksempler fra den virkelige verden, der fremgår af bogen.
Jeg har ikke forsøgt at få toplederne til at lyde som idioter. Men deres hoveder er jo ikke 3.000 gange større end den enkelte medarbejders.
Omstrukturerings-Tetris
En anden udfordring, der kan generere nye strategier eller omstruktureringer på en arbejdsplads, er topledelsens manglende føling med og indsigt i medarbejdernes arbejdsopgaver og rutiner.
I værste fald bliver toplederen en uvidende, men yderst magtfuld figur, der gerne vil vise handlekraft ved at sætte retningen og strategien - uden at have den nødvendige indsigt i, hvordan den påvirker medarbejderne og deres mulighed for at udføre deres arbejde optimalt.
- Jeg har ikke forsøgt at få toplederne til at lyde som idioter. Men deres hoveder er jo ikke 3000 gange større end den enkelte medarbejders. Der er grænser for, hvad de kan rumme, og mange ting er superkomplicerede. Det er en konstatering af, hvor komplekst det er at være topleder og træffe beslutninger uden at have medarbejdernes detaljerede viden om arbejdsgange, teknik og så videre, understreger Per Helge Sørensen.
Mantraet om, at forandring er den eneste konstant, præger ledelsen i mange private såvel som offentlige virksomheder. Det kan være en af forklaringerne på tendensen til hyppige omstruktureringer, hvor topledelsen viser handlekraft ved at trække nye streger og tegne nye kasser i organisationsdiagrammet.
Problemet er bare, at mennesker tager meget længere tid at flytte - både mentalt og praktisk - i den virkelige verden.
Måske tager det tre måneder, før man er faldet på plads i den nye afdeling. For teknikken skal virke, og man skal have tunet sig ind på de nye kolleger, ændrede arbejdsgange og så videre. Imens vokser sagsbunken eller det, man arbejder med.
Og ifølge Per Helge Sørensen kan mange kun lige nå at falde godt på plads, før en ny runde omstrukturerings-Tetris fra direktionssekretariatet venter.
Mod og ulydighed
- Man er nødt til at grine lidt af det, og det kan være forløsende at vide, at andre er udsat for de samme absurde ting. Men jeg håber også, at bogen kan medvirke til, at man stopper op og tænker over, om man selv kan sige fra.
Det er dog nemmere sagt end gjort, har Per Helge Sørensen personligt erfaret:
- Da jeg selv var strategikonsulent, havde jeg ikke modet til det. Men jeg ville da ønske, at jeg indimellem havde turdet spørge: »Er det her virkelig omkostningen og medarbejdernes tid værd?«
- Men det er bare aldrig behageligt at være den, der ødelægger den gode stemning.
Desuden kan det have betydning for karrieren.
- Mange mellemledere har en større magt til at sige fra, men det kan være svært. Man vil jo for eksempel gerne være på god fod med den øverste ledelse, når der skal lægges budget.
For den menige medarbejder kan en taktik være civil ulydighed.
- Man kan simpelthen forsøge at ignorere de tiltag, man finder allermest idiotiske. Der bliver sikkert alligevel ikke fulgt op på dem, før en ny strategi eller et nyt projekt tager over, vurderer Per Helge Sørensen.
Alternativt kan man overveje at sende en bøn op til bureaukratiets hersker, som det sker på side 12 i den absolut læseværdige bog fra komikeren og eks-strategikonsulenten:
»Kære Gud. Du, som bor på direktionsgangen. Giv os i dag vores daglige kødret i kantinen. Spam ikke vores indbakker. Som vi heller ikke spammer hinandens indbakker. Led os ikke til værdiseminar. Og fri os fra strategien. Thi din er magten til at give os tid til at passe vores arbejde. I evighed. Eller i hvert fald indtil, du finder på en ny strategi. Amen.«
Fem pejlemærker for at stoppe idioti på arbejdet
Vi er ufleksible
Vi ændrer ikke noget, medmindre det er absolut nødvendigt. Vi ved, at stabile rammer er afgørende for medarbejdernes trivsel og deres mulighed for at passe deres arbejde, og det respekterer vi.
Vi er uimponerede
Vi siger fra over for dårlige idéer - også når de kommer fra topledelsen. Vi siger altid vores mening om de projekter, der bliver sat i gang, og vi gør det med udgangspunkt i vores viden om de konkrete forhold i virksomheden.
Vi er uprofessionelle
Vi nægter at overtage store, succesfulde virksomheders managementkoncepter. Vi gør ting, der giver mening hos os. Vi etablerer kun de interne processer og rutiner, vi har brug for i vores daglige drift.
Vi er uansvarlige
Vi føler os ikke ansvarlige for at føre ethvert indfald hos topledelsen eller virksomhedens stabsafdelinger ud i livet. Vi vurderer hver eneste omstrukturering og hvert eneste stabsprojekt kritisk - ud fra den værdi, det kan give for den menige medarbejder.
Vi er uambitiøse
Vi har ingen ambitioner om at være smartest eller hurtigst. Vi sætter hellere for få projekter i gang end for mange, og vi forsøger aldrig at blive hurtigt færdige.
Varmluftsstrategi for begyndere
s. 244-245.
Bogen Varmluftsstrategi for begyndere - Hvorfor topchefer blander sig for meget og medarbejdere skal blive bedre til at sige nej er udkommet på Gyldendal 26. august 2020
