Du har måske hørt om det: Forsøget,
hvor en finansprofessor
ved navn Jack Treynor lagde 850
jelly beans i en krukke og bad
hver af sine 56 elever gætte, hvor
mange der var i den, uden at de
måtte drøfte deres gæt med andre. Resultat?
Gennemsnittet af elevernes bud var 871 jelly
beans. Kun én af eleverne kom med et gæt på
det rigtige antal. De fleste gættede ret langt
fra, således at gennemsnittet for deres gæt
blev 871. Og hvad kan man så udlede af det?
At gruppens gæt er bedre end det gæt, det
enkelte individ kommer med. Og sådan vil det
være hver gang, som forfatterne til bogen
Et netværk af hjerner skriver om forsøget og
lignende forsøg.
- I nogle tilfælde vil der være et par stykker, der gør det bedre end gruppen. Men der er ingen beviser i disse
eksperimenter for, at visse mennesker konsekvent overgår
gruppen.
Fordi gruppen som et samlet hele er summen af individerne
overlegen, argumenterer forfatterne for, at den kollektive
bevidsthed er noget, der i langt højere grad bør blive tænkt ind
og draget nytte af på arbejdsmarkedet i dag.
- Man kan over en bred kam bruge medarbejderne bedre,
end man gør i dag, siger tidligere hjerneforsker Kjeld Fredens,
der i dag blandt andet er professor ved Institut for Læring og
Filosofi ved Aalborg Universitet.
Det er ham, der – sammen med professor fra CBS Torben Juul
Andersen og adjunkt på CBS Carina Antonia Hallin – har skrevet
bogen Et netværk af hjerner – Tænk med dine medarbejdere og
led med succes, der er baseret på forfatternes egne og andres
forskning om blandt andet kollektiv bevidsthed.
- Hvis man forestiller sig en organisation, hvor topledelsen
træffer beslutninger på baggrund af medarbejdernes forudsigelser, vil der blive truffet bedre beslutninger.
Du kan for eksempel tænke dig en
organisation, der beder om en tilbagemelding
fra medarbejderne om, hvor de ser, at man i
organisationen er på vej hen, og hvad de oplever
og tænker. I de svar, man får, vil der være
nogle ordentlige skæverter, men der vil også
være noget fælles. Og den sandhed, der ligger
i det fælles, er meget større end noget, ledelsen
kan tænke sig frem til, siger Kjeld Fredens
og nævner begrebet emergens i forbindelse
med den kollektive bevidsthed.
- Det stammer fra biologien og går ud på, at
der dukker særlige egenskaber op, som ikke
kan forklares ud fra de enkelte deles egenskaber,
som når to kønsceller smelter sammen
og skaber liv. Men det finder også sted på
arbejdspladsen, når forskelligheder sættes
sammen, hvor man tænker: »Gud, det havde
jeg aldrig tænkt på før eller var kommet frem
til alene.«
KROPSLIG VIDEN
Hvis man vil gøre brug af den kollektive bevidsthed
på arbejdspladsen, handler det også
om at få gjort skjult viden synlig: Medarbejderne
går nemlig rundt med en masse viden,
der aldrig kommer videre, fordi den ikke sidder
i hovedet, men i kroppen, forklarer Kjeld
Fredens. Derfor er den heller ikke nem at få
italesat.
- Den tavse viden er handlinger, vi bare gør.
Det kan være de ting, en bibliotekar laver
helt rutinemæssigt, når han eller hun står i
skranken. Noget, man kun kan blive opmærksom
på, at man gør, når man gør det, fordi det
er kroppen, der husker det. Bare tænk på det
at låse en cykel op: Det er der mange mennesker,
der ikke kan, medmindre de står på en
bestemt måde i forhold til cyklen og gør det
med en bestemt hånd – fordi det er kroppen,
der husker, hvordan det skal gøres. Det er den
slags viden, ledelsen aldrig kan komme i kontakt
med, hvis de ikke gør noget for at få den
høstet, siger han og kommer med et konkret
eksempel på, hvornår det vil give mening for
ledelsen at »høste« den slags viden.
- Man kan forstille sig, at ledelsen kommer
med nogle nye retningslinjer, hvor de gerne ser, at medarbejderne gør tingene på en bestemt måde. Det,
der så ofte sker, er, at medarbejderne hurtigt finder ud af, at
tingene kan gøres på en endnu smartere måde, der er mere
enkel og tidsbesparende, og dermed giver økonomisk gevinst.
Medarbejderne tænker »Ja, ja, det er godt med jer«, og så gør
de det, som de mener, er den bedste måde. Det skal ledelsen
have at vide, siger han, der mener, at man vil undgå mange problemer,
hvis man i toppen jævnligt fik en status fra »gulvet«.
- Hvis ledelsen fik en opdatering fra fronten løbende, så man
havde en fornemmelse for, hvad der kunne gøres bedre, hvad
der kunne undværes og så videre – så ville man undgå meget
bøvl.
Hvis man vil
gøre brug af
den kollektive
bevidsthed på
arbejdspladsen,
handler
det også om at
få gjort skjult
viden synlig.
LYT MERE END DU TALER
Han erkender dog, at det kræver ikke så lidt af den enkelte
leder at gå i dialog med den kollektive bevidsthed.
- Lederne skal ud på gulvet og tale med medarbejderne. Hvilke
roller står I overfor? Hvad bruger I det meste af jeres tid på og hvorfor? De svar er ikke noget ledelsen kan tænke
sig frem til.
- I Danmark har vi en lavere magtdistance end
mange andre steder, men det kan stadig gøres
bedre, for eksempel når det kommer til at kunne
lytte og være åben, siger Kjeld Fredens og fortæller,
at der er lavet undersøgelser, der viser, at når
chefer er sammen med medarbejderne, bruger de
80 procent af tiden på at tale fremfor at lytte.
At få indsigt i den kollektive bevidsthed behøver
dog i praksis ikke altid foregå som et møde.
Jævnlig feedback fra medarbejderne i form af for
eksempel svar på spørgeskemaer, vil også kunne
fungere, mener Kjeld Fredens, men påpeger at,
uanset hvilken metode man benytter sig af, så
kræver det, at ledelsen forinden har formået at
gøde jorden, så den kollektive bevidsthed kan
blomstre, for ellers er der jo ikke noget at høste.
- Hvis ledelsen vil dyrke den kollektive bevidsthed,
er der nogle bestemte ting, der skal arbejdes
med. Det ene er mangfoldighed, altså at fagligheder
blandes. Ledelsen skal sørge for, at der
konstant er mangfoldighed til stede, da forskellighed
gør, at vi lærer ved bare at stå ved siden af
hinanden. Arbejder man i fastlåste teams går det
hurtigt hen og bliver en kaffeklub, hvor man er
enige om alt, og så ender man som et sølvbrudepar.
Man bliver én organisme på godt og ondt, og
det kan blive søvndyssende.
- Noget andet, man skal arbejde med, er decentralisering;
at man i gruppen har mulighed for selv
at finde ud af, hvordan man løser problemerne. Så
man har en vis grad af autonomi og føler sig kompetent.
Det giver engagement og arbejdsglæde,
siger Kjeld Fredens.
Dernæst er en vigtig pointe, at den viden, medarbejderne
kommer med til ledelsen, skal være
uafhængig og ærlig. For ligesom i forsøget med
de 850 jelly beans kræver det bedste samlede
resultat, at medarbejderne bringer deres egen
mening til torvs og ikke deres egen mening »formet
af Annes fra bogholderiet, Michaels fra HR«
og hvad man tror, chefen gerne vil have at vide.
Som Kjeld Fredens siger:
- Medarbejderne skal ikke sidde forinden og
have holdt formøder om, hvad der skal siges.
Samtidig skal de også kunne stole på ledelsen, så
de tør sige, hvad de mener, og ikke, hvad de tror,
ledelsen vil høre.
