Rådgiver og ekstern lektor i ledelsesfilosofi og organisationspsykologi Michael Andersen er kritisk over for kompetencematrix som styreredskab.
Hvorfor mener du, at det er problematisk at bruge en kompetencematrix?
- En kompetencematrix er et produkt af en ældre ledelsesfilosofi, hvor ledelsen og rammerne skal sikre, at man har det, der er brug for i organisationen og virksomheden, og at man får så meget ud af medarbejderne som muligt for i sidste ende at sikre bundlinjen. Risikoen er, at det bliver et rigidt værktøj, der giver mindre dialog med den enkelte medarbejder, og at det kan bruges som en undskyldning til MU-Samtalen med argumenter som: »Den her kompetence kan du ikke få, for det er der ikke brug for«. Det bliver ufleksibelt i forhold til medarbejdernes personlige udvikling.
Hvad går der tabt ved det?
- Man tøjler den personlige frihed ved at skabe nogle fikserede rammer med bestemte roller og kompetencer, man skal kunne. Det begrænser det kreative og innovative i medarbejderne. Når mennesket »går frit«, finder det på en masse ting. Det er sådan, nye ting opstår, så man som organisation hele tiden kan genskabe sin eksistensberettigelse. Hele bibliotekssektoren har brug for, at der tænkes nye veje. Udviklingen går så sindssygt hurtigt, at opgaver og kompetencer, man tager for givet i dag, kan være væk i morgen. I den erkendelse har Danske Bank for eksempel lavet deres eget disruption lab, der kan »disrupte« banken. Det samme burde bibliotekerne gøre.
Er det ikke logisk og nødvendigt at trække på kompetencer på tværs af en organisation, når ressourcerne er begrænsede?
- Jo, hvis man er så økonomisk begrænset, er det en måde at styre på – et onde, man kan vælge. Men det bedste, der måske kan komme ud af det, er procesforandringer, effektiviseringer og Lean. Det giver overblik og gør en ellers kompleks ledelsesopgave mere simpel at styre. Hvis det er ok, at man forandrer sig meget langsomt, så er det fint. Eksempelvis hvis man er en virksomhed, der har ordrebøgerne fulde de næste to år. Den skal ikke til at skabe store forandringer, men bare gøre jobbet mest effektivt.
Udviklingen behøver vel ikke gå i stå – en kompetencematrix kan være dynamisk, hvor nye kompetencer kommer til, mens andre forsvinder?
- Ja, men når man kommer kompetencer i et skema, så holder man også fast i en række roller. Og mennesket er grundlæggende et ængsteligt dyr, så hvis du som leder sætter ét mål, så fokuserer medarbejderne på at nå dét mål for ikke at falde uden for gruppen, miste sit arbejde, løn og så videre. Men dropper lederne målinger for i stedet at skabe tryghed og frihed i arbejdet, så skifter medarbejderen fokus fra at nå et fastsat mål til at nå det, de kan – som ofte er langt mere. De fleste medarbejdere er interesserede i at gøre det så godt som muligt ud fra deres færdigheder.
Matrixen risikerer at dræbe det kreative i den enkelte – der, hvor der bliver tænkt ud af boksen. Det kunne være en medarbejder, der brænder for at komme på kursus i virtual reality, selvom det ikke er en kompetence i skemaet, og vedkommende ikke kan sige, hvor det skal føre hen. Men det er sådan, nye ideer og tiltag kan opstå og på sigt føre biblioteket nye steder hen. Amazon reklamerer i dag med, at de kan levere en bog på 30 minutter med en drone. Den tanke var utænkelig for blot et år siden. Hvem tænker de tanker på bibliotekerne?
Hvad er alternativet til en matrix?
- Det er frihed. I Mærsk står de over for store udfordringer og omlægning af driften, og her har den nye bestyrelsesformand meldt ud, at de skal reducere målingerne af medarbejderne kraftigt. I stedet skal der udstikkes en kurs, og medarbejderne skal slippes fri til at arbejde efter den kurs. Det gør han for at få mere ud af den enkelte – både tid og kreativitet. I store, innovative virksomheder som Facebook og Google er mantraet »fail fast«. Det er ok at fejle, fordi man prøver nye ting af.
Hvis man ikke er Mærsk, Google eller Facebook, men gerne vil bruge medarbejdernes kompetencer optimalt i organisationen, for eksempel gennem mere sidemandsoplæring, hvad er så alternativet?
- Det er, at medarbejderne selv melder ind. Hvis der er behov for at sende medarbejdere til en anden afdeling i to måneder for at sidemandsoplære kollegerne, så skal man bede folk om at melde sig.
Det lyder, som om det kræver meget tid og ledelse?
- Det er en mere kompleks ledelsesopgave at sætte mennesket fri, så ja, det kræver, at man investerer mere i ledelsesressourcer og skaber en kultur, hvor medarbejderne er selvstændige og selv byder ind på opgaverne.
Michael Andersen holdt oplæg på Bibliotekschefforeningens årsmøde i Vejle i februar om compassionfokuseret ledelse. Han udgav i 2015 bogen Compassionfokuseret ledelse – bundlinje gennem selvledelse og medfølelse. Michael Andersen arbejder som ekstern lektor og rådgiver i klinisk ledelses- og organisationspsykologi.
