Coronavirus

Find svar på dine spørgsmål om Coronavirus

Gå til sidens indhold

Ingen kan forandre noget alene

Vil du som leder skabe forandringer, skal alle medarbejdere involveres i processen, som kræver god tid, siger bibliotekskonsulent Julia Bergmann, hvis forandringsmodel går sin sejrsgang på tyske biblioteker.

De fleste har prøvet det. At komme motiveret tilbage efter et kursus eller en konference optændt af nye ideer, men efter tre dage er alt ved det gamle. Ideerne er i skuffen, og rutinerne har taget over.

- Man kan ikke ændre noget alene. Som chef kan du ikke sende to medarbejdere på et kursus og tro, at det vil skabe forandringer. Kollegerne vil mangle informationer om, hvorfor det er vigtigt at gøre noget anderledes, og hvad der skal til. Vil man forandringer, skal alle i biblioteket eller i et team være med hele vejen – også chefen, siger Julia Bergmann, der ofte møder ledere, der mener, at de ikke selv behøver at være en aktiv del af forandringsprogrammet, fordi de ved, hvad det handler om.

- Men ofte kender de kun »the buzz words«. De har også brug for at komme ned i substansen og smøge ærmerne op. For forandringer er hårdt arbejde, siger den tyske bibliotekskonsulent.

Hun blev i 2010 spurgt af regionsrådet i den tyske delstat Nordrhein-Westfalen, hvordan bibliotekerne skulle udvikle sig for fortsat at være relevante i en digital verden. Hendes svar blev Bergmann-Deeg-modellen opkaldt efter hende og hendes kollega Christoph Deegs efternavne. Et forandringsprogram for biblioteker, hvor to ting er helt fundamentale: Alle medarbejdere skal deltage, og der skal være god tid. Programmet løber over halvandet år – fordi forandringer ikke sker fra den ene dag til den anden. Grundlæggende er også, at der skabes en fælles forståelse af, hvorfor forandringerne er nødvendige.

Programmet består af 10-12 træningsdage, og mellem træningsdagene skal bibliotekerne selv arbejde med trinene i modellen.

Første trin – Sammen om ideerne

Det første trin mod forandring for bibliotekerne er ifølge Julia Bergmann at lære at samarbejde på nye måder.

- Vi skal ikke udtænke ideerne i hver vores boks og så mødes, når vi hver især har fået en ny ide, som så enten bliver dømt god eller dårlig af kollegerne eller chefen. Vi skal udvikle nye koncepter og måder at gøre tingene på i fællesskab, siger hun.

Medarbejderne skal derfor lære at bruge de sociale medier som arbejdsredskab, fordi det gør hierarkiet i processen mere flad og beslutningerne gennemskuelige. De skal bruge webbaserede services som Google Docs til at dele dokumenter, og i stedet for at sende mails til hinanden lærer de at bruge en fælles blog, så alle kan se, hvad der bliver skrevet og gå tilbage og se hvilke diskussioner, der førte til bestemte beslutninger. Medarbejderne skal også bruge wiki’er til at beskrive alle processer, så for eksempel nye kolleger hurtigt kan se, hvordan biblioteket gør i forhold til udlån, reserveringer og så videre.

Andet trin – Fælles teknologiske færdigheder

Innovation og forandringer på bibliotekerne er ofte drevet af ny teknologi, og skal det lykkes, er det afgørende, at alle medarbejdere føler, at de mestrer et vist niveau af den nye teknologi. Derfor går en del af træningsdagene i programmet med at øve sig i brug af ny teknologi, sociale medier, webbaserede services og viden om licenser.

- Hvis man som leder ikke opkvalificerer sine medarbejdere til at kunne bruge den nye teknologi, så opstår der i stedet en frygt for det nye hos medarbejderne, siger Julia Bergmann, der understeger, at alder og køn intet har med vel- eller modvilje mod ny teknologi. Det handler alene om at involvere medarbejderne og tage hånd om en opkvalificering, siger hun. 

Tredje trin – Synlighed

Opdraget fra det tyske regionsråd lød: »at føre de tyske biblioteker ind i det 21. århundrede og forsat være relevante i den digitale tidsalder«. Så når de to første trin, der handler om interne forandringsprocesser, er taget, skal der ske noget udadtil. Fysisk og digital synlighed er afgørende for bibliotekernes overlevelse, mener Julia Bergmann.

- I Tyskland er bibliotekerne ikke ret synlige i det offentlige rum eller på sociale medier. Mange aner ikke, hvad bibliotekerne laver, for eksempel at vi udlåner e-bøger, har makerspaces, lærer børn at kode og så videre. Så det får bibliotekerne hverken anerkendelse eller nye brugere af.

- Bibliotekarer skal arbejde i tråd med brugernes måde at arbejde og leve på og både fysisk og digitalt være, hvor brugerne er. Alle de begivenheder i lokalsamfundet, vi kan komme i tanke om, skal vi møde op til. Vi skal ikke længere vente på, at folk kommer til os efter svar, siger Julia Bergmann, der også peger på, at bibliotekarerne skal bruge de sociale medier på flere måder. Eksempelvis skal de formidle, hvad biblioteket gør. Ikke i form af en eventkalender, men som storytelling, hvor de fortæller de gode historier om effekten af det, biblioteket gør. Og der skal skabes en forbindelse mellem det digitale og det fysiske. Julia Bergmanns eksempel er en bibliotekar, der er medlem af forskellige lokale Facebook-grupper for at følge med i, hvilke interesser der rører sig i lokalsamfundet.

Politisk synlighed

Bergmann-Deeg-modellen er blevet så stor en succes på de tyske biblioteker, at biblioteker uden for regionen er begyndt at efterspørge programmet. For synligheden handler i høj grad også om at skabe sin egen berettigelse. Tyskland har ikke en bibliotekslov, der kræver, at »kommunerne« driver et bibliotek, så politikerne skal selv prioritere bibliotekerne.

- I mange af de biblioteker, vi har arbejdet med, ser vi, at politikere pludselig opdager biblioteket, fordi det gør sig selv synligt både fysisk og digitalt som det sted i byen, hvor nye og innovative ting sker. Pludselig bliver biblioteket et interessant sted at mødes, hvor politikerne for eksempel begynder at holde pressemøder eller gør biblioteket til en model for andre offentlige institutioner i kommunen og tildeler biblioteket flere midler. Et af de første biblioteker i Tyskland, som gennemgik modellen, var Köln Bibliotek, der i 2015 blev kåret som årets bibliotek i Tyskland, siger Julia Bergmann, men tilføjer, at der selvfølgelig også er biblioteker, hvor forandringsprocesserne ikke lykkedes i lige så høj grad, fordi det er en svær proces.

- Det er hårdt arbejde at lære nye ting, at diskutere sin egen selvopfattelse og blive enige om og arbejde ud fra et nyt mindset.

Samme indhold i ny indpakning

Inspirationen til Bergmann-Deeg-modellen er kommet af Julia Bergmann og hendes kollega Christoph Deegs mangeårige erfaring med undervisning af biblioteksfolk. Desuden har Julia Bergmann besøgt et utal af biblioteker særligt i Storbritannien, Danmark, Sverige, Holland og Finland. Paradoksalt nok har det mest givet hende erfaring med, hvad man ikke skal gøre.

- Det har slået mig, at når man bygger nye, store, flotte biblioteker, medfølger der stort set aldrig nye koncepter for, hvad biblioteket skal. Man flytter blot det gamle bibliotek ind i det nye og har fuldstændig misset chancen for at tænke medarbejderne og nye koncepter ind i bygningen, siger Julia Bergmann.

- For bibliotekschefer er det once in a lifetime at få lov at bygge et nyt bibliotek. De vil så gerne gøre byggeriet flot, at de glemmer at tage sig tid til at skabe de forandringer, nye ideer og koncepter, der skal til i forhold til at forandre arbejdsformen og servicen på biblioteket. Jeg har oplevet biblioteker, der stolt viser mig deres nye bygning og spritnye teknologi. Men på spørgsmålet: »Hvad skal I så bruge det til?« svarer de: »Det ved vi ikke endnu. Vi overvejer at spørge nogle, om de vil komme ind og stå for det«. Det er jo ikke godt nok. Og de steder, jeg ser nye koncepter, er de ofte besluttet af ledelsen, uden at der er skabt en forståelse hos personalet af, hvorfor det er vigtigt, at vi gør det, siger Julia Bergmann.