Coronavirus

Find svar på dine spørgsmål om Coronavirus

Gå til sidens indhold

Hellere sparring end gode råd

Gode råd fra kollegerne er der som regel nok af, mens de færreste af os får kollegial sparring. Og det er en skam, mener konsulent Charlotte Dalsgaard. For den kollegiale sparring kan rykke os til steder, hvor vi ellers ikke ville komme.

Du kan med stor sandsynlighed få masser af gode råd, hvis du stiller dig hen ved kaffemaskinen på din arbejdsplads og fortæller dine kolleger, at du har et problem. Men som regel vil deres forslag til løsninger afspejle det, de selv har lyst til at gøre og ikke nødvendigvis det, der vil være det rigtige for dig at gøre.
Derfor vil den slags samtale ofte heller ikke hjælpe dig i forhold til den udfordring, du står over for.

Det fortæller Charlotte Dalsgaard. Hun er udviklings- og ledelseskonsulent og direktør i konsulentvirksomheden Harbohus og har skrevet bogen Kollegial sparring (2015). Ifølge hende er kollegial sparring netop det, der skal til, hvis vi gerne vil have et arbejdsredskab, der kan hjælpe os med at finde de rigtige løsninger på de problemer og udfordringer, vi hver især oplever på arbejdspladsen.
- Filosofien bag kollegial sparring er, at du får dine egne gode løsningsmodeller sat i spil,
siger hun og kommer med et eksempel:
- Som bibliotekar kan det være, at du oplever at have en udfordring i forhold til borgerkontakt, og så kan du bede din kollega om sparring på dette. Det handler om at vide, hvad du har brug for at blive klogere på og – sammen med kollegaen – finde ud af, hvad problemet er. Hvad kan du gøre? Skal du være mere hjælpende, mere guidende eller noget tredje?

- Så i stedet for, at din kollega fortæller, hvad du skal gøre, er det hans eller hendes opgave som sparringspartner at spørge ind til det, der foregår, og sammen skal I så forsøge at afdække problematikken. Var din kollega kommet med et godt råd, ville han have fortalt dig, hvad han selv ville have gjort. Men som sparringspartner hjælper han dig med at finde frem til dine egne løsningsmodeller ved for eksempel at spørge ind til dine tidligere erfaringer med borgerkontakt, siger Charlotte Dalsgaard.

Det er bare en af måderne, hvorpå sparring adskiller sig fra en normal samtale. En anden er det klare formål, som sparringssamtalen skal have.
- Når du sparrer, har du fra begyndelsen en klar aftale om, hvad det er, du har brug for sparring på – og alene det, at du får stillet det spørgsmål, hjælper dig med at blive klar over, hvorfor du har brug for hjælp, siger hun.
Derudover bør kollegial sparring også have nogle klare rammer i modsætning til for eksempel samtalen henover frokosten i kantinen, fortæller Charlotte Dalsgaard.

- En almindelig samtale er ret diffus, hvorimod sparringssamtalen forløber struktureret. Du starter med at sige, hvad du har brug for sparring på, og når sparringen er ved at være slut, taler I om, hvad du tager med dig, og hvordan du kommer videre. På den måde går du ind i et andet samtalerum, når du sparrer, og det betyder, at du på 10-15 minutter kan nå meget længere i forhold til egen refleksion og løsningsmodeller, end hvis du havde fået gode råd, siger hun.


Sparring øger trivsel

Men er det virkelig nødvendigt med sparring?

Kan vi ikke bare passe vores arbejde og drøfte udfordringer og problemer med chefen til medarbejderudviklingssamtalen?

»Ja« er svaret til det første spørgsmål. »Nej« er svaret til det andet, hvis man spørger Charlotte Dalsgaard.
- Det at få hjælp af sine kolleger til at håndtere sine arbejdsopgaver er helt fundamentalt i forhold til det at trives på arbejdspladsen og blive ved med at trives. Og når det kommer til psykisk arbejdsmiljø, er det afgørende, at man ikke føler, at man står alene, men at man kan få støtte, og dér er kollegial sparring et redskab.

- På den måde går kollegial sparring imod individualiseringen på arbejdspladsen, fordi der er en erkendelse at, at vi har brug for hinanden fagligt og socialt for at løse vores arbejdsopgaver. Tanken er: »Det er også min opgave at hjælpe dig med at få klaret dine opgaver«.
Og netop opgaven skal være omdrejningspunktet, når det kommer til sparring, for det er den, det drejer sig om.
- Sparring handler om, hvordan du kommer videre med opgaven. Det skal ikke være en psykoanalyse, der går ud på at finde ud af, hvad du har oplevet i din barndom, siden du har det svært. Sparring handler om, at vi har en opgave, vi skal løse, så den holder vi fokus på, fortæller Charlotte Dalsgaard.

Det betyder også, at der er nogle problemer på arbejdspladsen, hvor sparring ikke er en hensigtsmæssig måde at komme videre på ­– det kan for eksempel være i forbindelse med stress og kollegiale problemer.

- Du kan godt være rystet, ramt og vise følelser under en sparring, og det skal man give rum til, men der skal stadig være fokus på opgaven. Nogle gange kan man som sparringspartner opleve, at personen har brug for noget andet end sparring, og så kan man stille spørgsmålet, om personen måske skal tale med sin leder om det.
- Det er også væsentligt, at der er et handlerum i forhold til det, man sparrer om. Man kan jo for eksempel ikke sparre om, at en person ønsker sig en ny leder. Det er der jo ikke handlerum til. På den måde handler sparring også om at finde ud af, hvor der rent faktisk er handlerum.

Sæt sparring i system

Ifølge Charlotte Dalsgaard kan kollegial sparring i praksis tage sig ud på mange måder. Hun fortæller om en gruppe pædagoger, der arbejder individuelt til daglig, og som praktiserer sparring på den måde, at de har en fast aftale med en sparringspartner, som de også selv er sparringspartner for, og som de ringer op til og sparrer med i ti minutter ad gangen. Hver anden måned skifter de så sparringspartner.

- Man behøver ikke kende hinanden godt for at blive sparringspartnere. Det kan faktisk være en fordel at sparre med en, man ikke kender så godt, fordi der så er en naturlig uvidenhed, og det at forholde sig uvidende er en del af det at kunne stille spørgsmål, siger Charlotte Dalsgaard, der alligevel ofte foreslår folk, at de vælger en sparringspartner, de sidder tæt på, hvis det er muligt, fordi det øger sandsynligheden for, at man rent faktisk også kontakter personen, når man har brug for sparring.

Udover at man opsøger sin sparringspartner, når der er behov for det, råder hun også til, at man får sat sparringen i system.

- Min erfaring er, at hvis man aftaler at sparre efter behov, får man det ikke gjort. Så er der alle mulige andre dagsordener, der kører ind over. Derfor bør det sættes i system. For eksempel kan man aftale med sin sparringsmakker, at man taler sammen hver onsdag, hvor man ringer op eller mødes og hører den person, man skal sparre med, hvad hun eller han gerne vil have fokus på, og hvad han eller hun gerne vil have ud af sparringen. Og hvis en person så også har brug for sparring om fredagen, kan han eller hun jo altid kontakte sin sparringspartner og høre, om han eller hun lige har ti minutter, siger Charlotte Dalsgaard, der erkender, at det ikke altid er ligetil at kunne udøve og modtage kollegial sparring.

- Man skal være klar til at opbygge tillid, for det kræver tillid at fortælle sine kolleger, hvordan man udfører sit arbejde. Ligesom det også kræver gensidighed. Man skal vide, »at i denne uge er det mig, der fortæller, og i næste uge er det dig«.

Eksperten

Charlotte Dalsgaard er udviklings- og ledelseskonsulent og direktør i konsulentvirksomheden Harbohus og har skrevet bogen Kollegial sparring, der også er udkommet som e-bog. Se mere på Harbohus.dk, hvor man bl.a. kan købe en guide til kollegial sparring.