Konflikter på arbejdspladsen kan ikke undgås, men der skal tages hånd om dem i tide, hvis ikke de skal koste dyrt.
Enten fjerner du dig fra situationen – ignorerer den eller glatter ud. Eller også går du til angreb med aggression, sarkasme eller trusler. Endelig kan du også vælge den tredje mulighed: at forholde dig nysgerrigt til det andet menneskes motiver.
Det sidste bringer både indsigt og udvikling med sig, men alligevel er det sjældent den måde, vi reagerer på. Alt for ofte vælger vi nemlig at lade konflikten ligge eller gå til angreb, hvilket i sidste ende fører til en optrapning af konflikten, fortæller Jesper Bastholm Munk, der er underviser og konfliktmægler i Center for Konfliktløsning.
– Konflikter opstår hele tiden på arbejdspladsen, og de kan starte i det helt små med, at en kollega ikke stiller sukkerskål-en i køkkenet på plads. Og hvis ikke de små konflikter bliver ordnet med det samme, kan de eskalere, så problemfeltet udvider sig. Det vil sige, at det til sidst slet ikke handler om den konkrete episode, men ender med at være hele personens væremåde, man synes, den er gal med, siger han og fortæller, at det, der definerer en konflikt, er, at der er en sag eller en uenighed, som bliver koblet til spændinger eller negative følelser mellem mennesker.
– I stedet for at tale med det pågældende menneske om det, der er sket, begynder det at køre rundt i hovedet på en. Man får den der: »Nu gør han det igen!«. Eller også begynder man at tale med andre kolleger om det, hvilket skaber samhørighed med dem, hvis de bakker én op, men samtidig får det også konflikten til at eskalere, siger han og fortæller, at det, der ofte sker, når en konflikt får lov til at udvikle sig, er, at dialogen mellem de to stridende parter minimeres, hvilket får situationen til yderligere at gå i hårdknude.
Masser af potentiale for konflikt
Fordi arbejdspladsen ikke længere er et sted, hvor vi kun er med hænder og hjerne, oplever Jesper Bastholm Munk, at der i dag er stort konfliktpotentiale på arbejdsmarkedet.
– I dag er du på arbejde med dine følelser og dit engagement, og du er involveret i langt højere grad end tidligere. Derudover har vi også mange kroge i hinanden: Vi lægger mærke til, hvem der får de gode opgaver og bekymrer os om, om der også bliver lagt mærke til os. Samtidig stemmer vores forventninger til hinanden som kolleger heller ikke altid overens – for eksempel kan der opstå uenighed om, hvad man kan tillade sig at bede hinanden om, og hvordan man skal behandle hinanden, forklarer Jesper Bastholm Munk.
At situationen på arbejdsmarkedet i dag kan være med til at gøde grobunden for konflikter er også noget, specialkonsulent i Bibliotekarforbundet Lone Rosendal oplever.
– Der er mange forandringer, der stilles flere krav, og samtidig er der færre medarbejdere til at løse opgaverne. Og på grund af det større pres er lunten blevet kortere, siger hun.
Hendes oplevelse er, at mange arbejdspladser er gode til at tage hånd om konflikterne, inden de eskalerer. Alligevel sker det jævnligt, at hun bliver ringet op af medlemmer, der på den ene eller anden måde er involveret i en konflikt på deres arbejdsplads, de ikke kan se en løsning på.
– Mange af de konflikter opstår gerne som følge af en forandringsproces, hvor der ofte bliver rørt ved både faglighed og personlighed. Som medarbejder har man måske nogle privilegier, som kommer i spil. Eller også kan forandringerne betyde, at man må skifte fagområde, og at der så opstår tvivl om arbejdsfordeling, siger hun og fortæller, at en del også er involveret i en konflikt, de slet ikke kender til.
– Nogle oplever pludselig, at folk ikke taler til dem. Efterfølg-ende viser det sig så, at de er blevet lagt på is på grund af en uoverensstemmelse eller et samarbejdsproblem, som de slet ikke vidste eksisterede, siger hun.
Derudover er der også en del, der har konflikter med ledelsen.– Man ser for eksempel, at medarbejderen efter en uoverensstemmelse med ledelsen får at vide at, »sådan er det bare«, og det kan jo opleves meget grænseoverskridende, siger hun, der i praksis har været vidne til, hvad konflikterne kan få af omkostninger, hvis der ikke bliver taget hånd om dem.
– Hvis først en konflikt har kørt længe, kan det komme så langt ud, at det ender med en sygemelding. Så på den måde kan en uløst konflikt koste rigtig mange ressourcer, siger Lone Rosendal.
Hun har flere gange oplevet, at den bedste løsning for et medlem har været at forlade arbejdspladsen.– Nogle gange kan konflikten ikke løses, og så kan det være en meget stor pris for den enkelte medarbejder at blive, siger hun og fortæller, at det alligevel sker, fordi folk er bange for ikke at kunne få et nyt job.
Konfliktpolitik
For at undgå situationen, hvor en konflikt på den måde går i hårdknude, mener Jesper Bastholm Munk, at alle arbejdspladser bør have faste procedurer for, hvordan konflikter bliver tacklet – en såkaldt konfliktpolitik.
– Det afgørende er ikke at undgå konflikter, for konflikter vil findes uanset hvad. Det afgørende er, hvordan man håndterer dem. Og faste procedurer skal sikre, at vi får løst både praktiske problemer, og at vi taler ordentligt sammen, siger han og fortæller, hvad en konfliktpolitik skal indeholde:
– Arbejdspladsen skal sørge for, at det står klart, hvad du som medarbejder skal gøre, og hvem du skal gå til, hvis du er involveret i en konflikt. Ligesom du skal vide, hvad du skal gøre, hvis du er vidne til en konflikt mellem to kolleger. Overordnet handler det om, at man får skabt en uenighedskultur, hvor man tør gå ind i konflikterne, og hvor man støtter hinanden, når nogle er ude, hvor de ikke kan bunde, siger han, der også mener, at vi som mennesker hver især har et ansvar for ikke at lade konflikten eskalere.
– Som person skal du reagere i tide, så du ikke pludselig eksploderer og sender en alle-mail ud, fordi sukkerskålen ikke står i skabet, siger han, der erkender, at nogle mennesker er mere konfliktindbydende end andre, men at de også har krav på at blive hørt.
– Det er systemets opgave at skabe et sted, hvor alle trives. Det kan godt være, at der er en kollega, der altid brokker sig, men så må man finde ud af, hvorfor personen gør det. Man må prøve at lytte efter visdommen i brokken og høre, hvad det egentlig handler om. I det hele taget: Vær spørgende i stedet for diagnosticerende.
Lone Rosendal mener, at konflikter på arbejdspladsen i bund og grund er ledelsens ansvar.
– Som menneske har du som regel et valg, om du vil gå op eller ned af konflikttrappen, men i sidste ende er det ledelsens ansvar at sikre, at der er en kultur på arbejdspladsen, hvor uenighed kan tackles på en ordentlig og konstruktiv måde, siger hun.
Og ifølge Jesper Bastholm Munk er der en stor gevinst at hente, når der bliver dæmmet op for konflikterne.– Konflikter spiller jo en stor rolle for arbejdsmiljøet, og derfor kan det godt betale sig at sætte ind.
Samtidig er der også en stor personlig gevinst at hente for de implicerede parter.
– Ofte er den egentlige årsag til en konflikt mellem kolleger på arbejdspladsen, at vi gætter på vores kollegers intentioner – og ofte gætter vi forkert. Når vi oplever, at vores egne behov og værdier bliver krænket, tager vi det tit personligt. Men når vi finder ud af, at kollegaen ikke stiller sukkerskålen på plads på grund af manglende respekt for din person, men fordi at han tænker, at der kommer en anden og skal bruge den om lidt – eller måske bare ikke lige tænker over det, kan konflikten blive til en almindelig uenighed, som man kan finde en løsning på, og det er meget forløsende for begge parter, siger han og fortæller, at de fleste konflikter på arbejdspladsen som oftest kan løses – også de mere alvorlige.
– Det afgørende er, at medarbejderne har mulighed for selv at finde deres egne løsninger gennem fælles forståelse og kompetencer i konflikthåndtering, siger han.
Tre facts om konflikter:
