»Der er brug for evnen og modet til at stå frem og »sælge« bibliotekets services«

»Helt generelt må de gerne alle sammen være initiativrige og idérige, så længe de også samtidig passer det almindelige arbejde og får udrettet noget – altså ikke bare en flok flyvske fantaster. Og de skal være indstillet på fremtiden, men også have fortiden og nutiden med.«  Sådan svarer en biblioteksleder på spørgsmålet: Hvilke kompetencer så du gerne, at flere medarbejdere havde?

Perspektiv har spurgt 70 biblioteksledere, om de mener, at deres medarbejdere har de kompetencer, der er brug for på biblioteket i dag. 32 har svaret. 6,3 procent svarer klart »ja«, men 84,4 procent svarer »i nogen grad« og 9,4 procent svarer »i mindre grad«.

Sælg varen
Generelt tegner der sig et billede af, at lederne savner medarbejdere med flere digitale kompetencer og med mere mod på formidling og på at være opsøgende. En leder udtrykker det sådan her:

»Alt for mange føler sig usikre over for de digitale medier. De sætter sig ind i dem, fordi de skal, men ønsker alligevel ikke at benytte det i deres formidling og gør alt for at slippe for en ekspedition, hvor en låner beder om hjælp til for eksempel eReolen eller lignende.«

En anden så gerne, at flere havde: »evnen og modet til at stå frem og »sælge« bibliotekets services.« 

Men lederne er også splittede, fordi vi er i en digital mellemtid, hvor der måske nok er behov for nye kompetencer, men de »traditionelle« er stadig nødvendige for biblioteket, som artiklens indledende citat også understreger. En leder efterspørger for eksempel »flere medarbejdere med flair for at opsøge og tiltrække nye brugergrupper, samarbejde med unge, lave nyskabende arrangementer og nyindrette biblioteket«, men siger samtidig:

»Så har de nuværende medarbejdere så mange vigtige kompetencer på mere traditionelle områder, som heller ikke kan undværes.«

Løft hovedet fra drift
Konsulent i Bibliotekarforbundet Lone Rosendal oplever, at medarbejderne på bibliotekerne rigtig gerne vil varetage de nye opgaver – men det kræver altså nye kompetencer.

- Og det er ikke nok med en halv dag hist og et gå-hjem-møde pist, siger hun. Selvom det i kommunerne også er en stram økonomi, der trækker i bremsen, oplever hun ikke, at kompetenceudvikling og efteruddannelse bliver prioriteret højt nok.

- Det er helt afgørende, at ledelse og medarbejdere får talt om, hvordan de kan lave kompetenceudvikling uden, at det koster så meget. Hvordan bliver vi for eksempel bedre til systematisk at tænke »det her er jeg god til, det kan jeg lære mine kolleger«, siger Lone Rosendal.

Hun mener, at det handler om prioritering, for det er ledelsen, der skal sige: »nu skal i løfte hovedet fra drift og bruge kræfter på noget nyt«. Lone Rosendal foreslår, at man også i MED-udvalget (samarbejdsudvalg mellem medarbejdere og ledelse) diskuterer bibliotekets overordnede mål og strategi, og hvilke kompetencer det kræver at føre dem ud i livet.

Tanker skal frem på bordet
Professor på Center for Uddannelsesforskning på Aalborg Universitet Palle Rasmussen er enig i, at ledelsens tanker og mål skal frem på bordet, for gennemskuelighed er helt afgørende for, at forandringer lykkes.

- Hvis ledelsen siger: »det her er vores plan for de næste to år. Vi har tre store projekter, og ti skal på efteruddannelse«, så kan medarbejderne byde ind og i nogen grad selv sætte retning på, hvor deres kompetencer skal flytte sig hen og stadig brænde for opgaverne og være engageret, siger han.

Palle Rasmussen mener, at lederne har gode muligheder for at udnytte medarbejdernes kompetencer blandt andet gennem MUS-samtalerne, hvor de kan holde sig ajour med, hvilke kompetencer medarbejderne har, hvad de har behov for, og hvad de selv ønsker.

Spørgsmålet er dog også, om ledernes vilkår gør det vanskeligt at udnytte medarbejdernes kompetencer.

- Jeg tror, at vi har undervurderet finanskrisens konsekvenser i forhold til ledelse. Vi havde ikke forudset, hvor hårdt arbejdsklimaet blev ramt. Krav fra kommuner og regering indskrænker ledernes frihed og ændrer hele ledelsessituationen. Det betyder også mindre beslutningsfrihed for de ansatte, og det gør det sværere at gennemføre forandringer, siger professor på IVA Niels Ole Pors. Han er medforfatter til bogen Library Leadership in the United States and Europe, der udkom i januar. En af hovedkonklusionerne er, at der ikke er en rigtig eller forkert ledelsesstil, etik eller adfærd, fordi det kommer an på den kontekst, man arbejder i.

Fagre nye fag
59,4 procent af de ledere, der har svaret i vores undersøgelse, nikker ja til, at de har ansat medarbejdere med anden baggrund end bibliotekarisk for at få nye kompetencer på biblioteket. Det er især folk med kommunikations- og it-kompetencer, men der er også blevet ansat en dekoratør, en socialpædagog og en læsepædagog.

Lone Rosendal mener, at det er problematisk, hvis løsningen pr. automatik bliver, at lederen ser sig om efter nye medarbejdere, der har de kompetencer, der er brug for her og nu.

- Det er et fælles ansvar, at de medarbejdere, man har, kan udføre opgaverne, også de nye. Det kan være godt at få folk med andre uddannelser ind, men det skal ikke være løsningen hver gang. Medarbejderne kan sagtens lære nyt, udvikle sig og få nye kompetencer, siger Lone Rosendal.

I 2012 var hun sammen med formand for Bibliotekarforbundet, Pernille Drost, på turne i TR-Kollegierne for at tale om kompetencer.

- Tillidsrepræsentanterne er klar over, at der er brug for nye kompetencer, og medarbejderne vil gerne have dem. Det skaber jo stor frustration, hvis man oplever, at brugerne er langt dygtigere, fordi man ikke har været på forkant, siger Lone Rosendal og understreger, at når man ansætter medarbejdere med andre kompetencer, så skal ledelsen være god til at få deres viden brugt i organisationen, så det ikke ender med, at det »kun« er den nye udviklingskonsulent, der udvikler, og læsepædagogen, der laver læsearrangementer.

Professor Palle Rasmussen er med på, at der kan være situationer, hvor man har behov for en it-specialist eller andre med specifikke evner, der ikke er dækket af det nuværende personale, men filosofien i det offentlige er og bør være, at lederne generelt udvikler deres medarbejdere til også at varetage nye opgaver.

- Vi er presset på tid og penge, men de fleste er interesserede og engagerede i deres job og vil gerne udvikle det, siger han.

Grib i egen barm
Filosofien hos den enkelte bør så til gengæld være selv at tage ansvar for at udvikle sig. Det kan være trygt at holde fast i gamle opgaver, men vi har selv et ansvar for vores employability – at holde os attraktive, også i forhold til at kunne skifte job. 

- Det er nødvendigt selv at tage ansvar og se, hvor der er behov for, at man udvikler sig hen, også selvom ens interesse ligger et andet sted. Daglige driftsopgaver gør det let at skubbe de opgaver væk, der ellers kan udfordre og udvikle ens kompetencer, siger Lone Rosendal.

Og som en leder i undersøgelsen udtrykker det:
»Medarbejderne er generelt kompetente og ansvarsfulde, men det er svært at aflære og aflægge gamle arbejdsopgaver for nye.«

Ønskeliste
53, 1 procent af lederne giver udtryk for, at der er projekter, der ikke bliver gennemført, fordi medarbejderne mangler kompetencer, særligt på de digitale medier.

»Vi bliver hængende i en tidligere virkelighed på grund af manglende viden om nye medier, nye formidlingsformer og så videre« siger en leder i undersøgelsen.

»Medarbejderne er simpelthen for »bange« for ikke at være dygtige nok. (…) Vi har ikke folk nok, der kan it, så eksperimenterende opgaver med it er der aldrig tid til. (…) For mange holder sig tilbage for »mersalg« og for direkte opsøgende publikumskontakt. Det er helt forkert, for det er netop det, der skal til, for at lånerne skal have lyst til at komme, og for at vi kan sælge alle vores tilbud til dem« siger en anden bibliotekschef.

Et svar lyder dog også:
»Svaret er snarere et »nja« - der er ting, jeg gerne ville have gennemført, som mere handler om prioritering og kærlighed til gamle arbejdsopgaver end manglende kompetencer.«

Palle Rasmussen mener ikke, at man som leder kan sige: »Det her vil jeg gerne, men der er ingen, der gør det, fordi de ikke har kompetencerne.« Det er ledelsens ansvar at tilrettelægge opgaver, så medarbejderne kommer ind i dem og prioriterer dem.

Professor Niels Ole Pors tolker det som om, at der ikke er sat nok magt bagved, eller at opgaverne ikke er klart nok defineret, og at lederne ikke har formået at skabe en forståelse for meningen med opgaven.

- Hvis rammerne er klare, og opgaven veldefineret og opleves som meningsfuld, så er der sjældent modstand mod forandring. 

Perspektiv har sendt spørgeskemaer ud til 70 bibliotekschefer på både kommunale, regionale og statslige arbejdspladser. 32 har svaret.