En søndag aften ser René Birkemark Olesen, at de søger en bibliotekschef i Slagelse. Halvanden uge senere siger han sit job op i Kulturstyrelsen.
Jeg overvejede da, om jeg skulle blive på den administrative embedsmandsvej, men jeg havde lyst til at prøve mig selv af på en anden måde. Få alt det, jeg havde lært i spil, og selv slå det gode an som leder.
Jeg opdagede stillingen en søndag aften på nettet. Der var deadline om torsdagen, og halvanden uge efter sagde jeg op. Det var en mærkelig situation, for mellem første og anden ansættelsessamtale i Slagelse blev jeg konstitueret som kontorchef i Kulturstyrelsen i stedet for Jakob Heide Petersen. Jeg kunne jo ikke sige op, før alt var på det rene, men det var ikke en helt rar situation.
Ledelse handler om at skabe frihed og rum for medarbejderne til selv at tage ansvar. Før jeg blev ansat, var det blevet besluttet, at der ikke skulle være mellemledere på bibliotekerne i Slagelse, men kun teamkoordinatorer. Selv om det ikke er min beslutning, så er det den ultimative test på mine tanker om at lægge beslutningerne ud til medarbejderne. Jeg kan ikke være inde over alt. Beslutningerne skal træffes af dem, der er tæt på.
Hvert af de tre biblioteker i Slagelse får et selvstyrende team, som selv skal stå for vagtplanlægning, materialepleje og fordeling af faglige opgaver. De skal for eksempel selv afgøre, om de vil arbejde lange eller korte vagter, og om nogle gerne vil have flere vagter end andre. Det stiller store krav til medarbejderne, men giver dem også stor indflydelse på deres arbejde. De kan altid komme til mig, men jo mindre jeg skal ind over, jo mere indflydelse får de.
Som leder skal jeg være et redskab, der kan hjælpe dem og ruste dem til at træffe de rigtige beslutninger.
Jeg tror på, at gennem frihed får vi den bedst mulige kvalitet. Der er måske nogle, der ikke forstår at håndtere friheden eller udnytter den til at lave så lidt som muligt, men det er et fåtal.
Ingen bestemmer mere end andre i de selvstyrende grupper. De skal på demokratisk vis diskutere sig frem til beslutningerne og blive enige. Som kardinalerne til pavevalget kommer ingen ud, før man er enig. Det kræver, at man arbejder meget med arbejdspladsens kultur, og hvordan man samarbejder. Er tavshed for eksempel lig med samtykke? Hvad gør man, hvis der bliver truffet en beslutning, man ikke bryder sig om? Tier jeg stille nu, men lader det komme ud mellem sidebenene, når vi forlader lokalet? Det er da en stor udfordring, men det er spændende som leder at være med til at facilitere den proces.
Jeg kan ikke forestille mig nogen situationer, hvor jeg generelt ved bedst. Hvordan skulle jeg kunne det, når der er 50 medarbejdere med hver deres opgaver.
Skal man som leder ind over alt, bliver man en flaskehals, som er meget værre end den risiko, der er ved stor frihed – at medarbejderne kører i hver deres retning. Jeg skal sikre mig, at medarbejderne ved, at jeg er til for dem, og ikke omvendt. Jeg skal sikre, at de kan løse deres opgaver bedst muligt. Der kan selvfølgelig være situationer, hvor jeg vil bruge mere klassisk ledelse og sige, at det skal være A, fordi det er den løsning, jeg mener, er den bedste.
Det er en god fornemmelse selv at være i spil. Jeg får lov til at præge kulturen og skabe en struktur, hvor alle tager ansvar for deres egne opgaver og netop ikke går med livrem, fordi de tror, de andre fucker up.
Jeg vil gerne vide, hvis der er en hvepserede, jeg kan komme til at stikke hånden i, men det er jo organisationen, der skal fungere, så jeg kan ikke lade mig styre af det.
Det nye for mig er det konkrete. Hvor skal denne her reol stå? Og den direkte borgerkontakt. Jeg skal mere i spil end før. Nu er det mig, der skal op på ølkassen. Jeg har da holdt oplæg og foredrag før, men det var som repræsentant for styrelsen, nu er det mig selv som bibliotekschef, der er på.
Jeg har fået et mere snævert fokus. Før var det samarbejdende biblioteksvæsen mit fokus. Det fokus har jeg stadig, men jeg forstår også, at ens kommunalpolitikere kan have en holdning til en sag, som så bliver den vigtigste. Det er også derfor, vi ser så mange forskellige projekter i bibliotekerne, fordi vi har så mange forskellige roller i lokalsamfundet. Biblioteket skal være et redskab i kommunens større strategi og ikke et mål i sig selv.
Det er bunden af Maslows behovspyramide, at vi får dækket vores vagter, alt andet kommer efter. Det vidste jeg nok godt, men jeg havde ikke tænkt så meget over det, før jeg startede. Det gør det til en konkret udfordring at finde rum til udvikling i en presset økonomi. Jeg fik et tilbud om et nyt mødebord til 10.000 kroner, men det gav ikke mening, når jeg samtidig prøver at finde penge til at løse projekter. Nu er jeg hundrede procent ansvarlig for økonomien. Alt koster penge og skal prioriteres.
